CARRIÈRE – PIERRE-HADRIEN HELBECQUE, HOTEL MANAGER, THE CARLYLE, A ROSEWOOD HOTEL À NEW YORK : « ON NE PEUT PAS FÉDÉRER SI L'ON N'INCARNE PAS CE QUE L'ON ATTEND DES AUTRES » (États-Unis)
Avec l'humilité pour boussole, Pierre-Hadrien Helbecque puise dans sa passion du F&B et son expérience multiculturelle pour orchestrer, au Carlyle, une hospitalité aussi exigeante que sincère.Catégorie : Amérique du Nord et Antilles - États-Unis - Carrière - Interviews
Interview de Vanessa Guerrier-Buisine le 11-08-2025
|
 Pierre-Hadrien Helbecque, Hotel Manager du Carlyle, A Rosewood Hotel, à New York
Formé à l’École Hôtelière de Paris puis diplômé de l’École Hôtelière de Lausanne (aujourd’hui EHL) en 2006, Pierre-Hadrien se tourne vers l’international à travers des stages fondateurs, au Sofitel de Minneapolis, au Prince de Galles à Paris, puis au Peninsula de Bangkok. En 2007, il rejoint le Raffles Grand Hotel d’Angkor au Cambodge, où il passera plus de trois ans, évoluant de manager de restaurant à Assistant F&B Manager, avant d’intégrer le Hilton Tokyo, qu’il devra quitter à la suite de la crise de Fukushima.
À l’été 2011, il entre au Grand Hotel Kempinski à Genève (devenu Fairmont Grand Hotel Geneva), où il est promu pour la première fois directeur F&B. Une aventure qui durera près de cinq ans. Suivront une parenthèse entrepreneuriale, puis la direction d’un restaurant à Genève. L’appel de l’hôtellerie le ramène au Fairmont Monte Carlo en 2019, en tant que directeur F&B. En 2021, il entre au sein du groupe Rosewood Hotels & Resorts en prenant la direction de la restauration de l’Hôtel de Crillon, A Rosewood Hotel, où, durant près de quatre années, il oscille entre gestion opérationnelle et pilotage de projets d’envergure.
En avril 2025, il relève un nouveau défi en devenant Hotel Manager de The Carlyle, A Rosewood Hotel, qui compte 192 chambres et suites, à New York. Depuis, il y incarne un management fondé sur l’humilité, l’exigence et un leadership qui inspire autant qu’il fédère. À la fois stratège et homme de terrain, Pierre-Hadrien Helbecque supervise 380 collaborateurs, avec une vision résolument humaine. « Je crois à un leadership de proximité, où la transparence, l’écoute et l’authenticité sont centrales », confie-t-il au Journal des Palaces.
Dans cette interview inspirante, il revient sur sa transition du F&B à la direction hôtelière, les enjeux de son arrivée au Carlyle, le contexte exigeant de New York, ainsi que son rôle dans l’ouverture prochaine de The Chancery Rosewood à Londres. Il y partage également sa vision de l’excellence, de l’expérience client, et délivre de précieux conseils à ceux qui rêvent d’une carrière à l’international.
Journal des Palaces : Le passage du F&B à l'hébergementest une évolution marquante. Qu’est-ce qui vous a motivé à quitter l’Hôtel de Crillon et un univers qui vous est si cher, et comment avez-vous appréhendé cette transition vers l’hébergement ?
Pierre-Hadrien Helbecque : C’est une décision qui a mûri avec le temps. La restauration est un univers de passion, de création et de rythme soutenu qui m’a énormément apporté. Les années passées à l’Hôtel de Crillon, A Rosewood Hotel, ont été parmi les plus intenses et marquantes de ma carrière. J’ai eu la chance d’y piloter l’ouverture de concepts exceptionnels, comme Nonos & Comestibles en collaboration avec le chef Paul Pairet, ou encore la Butterfly Pâtisserie, en lien avec notre équipe corporate Rosewood Hotels & Resorts à Hong Kong. Ces projets ont vraiment donné du sens à mon rôle, car ils mêlaient excellence, innovation et émotion.
Mais, après presque vingt ans dans le F&B, j’ai ressenti le besoin de m’ouvrir à une vision plus transversale de l’hospitalité. Mon objectif n’était pas de quitter la restauration, mais d’élargir mon terrain de jeu. L’hébergement, les services connexes, la gestion humaine dans un sens global… tout cela m’attirait depuis un moment.
J’ai abordé cette transition avec beaucoup de respect et d’humilité. C’est un autre rythme, une autre façon de travailler sur la relation client, une autre manière de manager aussi. Mais, le but reste le même : créer du souvenir, susciter de l’émotion, marquer les esprits.
J’ai eu la chance d’être accompagné dans cette évolution par mon ancien directeur général, Vincent Billiard, qui a toujours su encourager l’audace et l’envie de progresser. Quitter une équipe aussi soudée a été difficile, mais cette transition me permet aujourd’hui de continuer à construire des expériences d’exception, à une échelle encore plus large.
Quels objectifs vous ont été fixés à votre arrivée à New York ?
Dès mon arrivée au Carlyle, deux objectifs majeurs m’ont été fixés par Marlene Poynder, la directrice générale de l’établissement.
Le premier est d’ordre opérationnel : poursuivre l’excellence et l’exigence qui font la réputation du Carlyle, tout en y apportant une vision nouvelle, inspirée de mes expériences à l’international. L’idée est de garantir un service irréprochable à chaque instant, de renforcer la personnalisation de l’accueil, et de faire du moindre détail une occasion de créer de l’émotion. Avec des résultats concrets à la clé, comme de bons scores aux audits.
Le second objectif est stratégique. Il s’agit de renforcer la rigueur financière et la performance économique de l’hôtel, sans jamais compromettre la qualité de l’expérience client. Dans un contexte où les attentes des voyageurs de luxe évoluent et où la pression sur les marges est réelle, il est crucial de piloter avec finesse la productivité, la gestion des coûts et la rentabilité des points de vente, tout en continuant à offrir un niveau de service à la hauteur du statut iconique du Carlyle. Ce travail de fond demande une approche agile, des décisions fondées sur des données précises, et une collaboration étroite avec les chefs de service pour concilier sens du détail et efficacité opérationnelle.
Le Carlyle n’est pas un hôtel comme les autres : c’est une institution new-yorkaise qui a su préserver, depuis près d’un siècle, un équilibre entre sophistication, discrétion et histoire. Mon rôle est donc de faire en sorte que chaque évolution respecte cet héritage tout en répondant aux attentes d’une clientèle toujours plus diverse et exigeante.
Enfin, j’ai aussi à cœur de renforcer l’esprit d’équipe, de travailler main dans la main avec les syndicats et les chefs de service, et de créer les conditions d’une dynamique collective tournée vers l’avenir.
Quelles sont, concrètement, vos missions, et quelles passerelles continuez-vous à tisser entre votre fonction actuelle et vos racines opérationnelles dans la restauration ?
En tant qu’Hotel Manager de l’hôtel The Carlyle, mes responsabilités couvrent l’ensemble du spectre opérationnel de l’hôtel : hébergement, restauration, ingénierie, résidences, finances, ressources humaines… Mon but est d’orchestrer une cinquantaine de métiers différents pour offrir une expérience client d’excellence.
Je co-pilote aussi avec notre directrice générale les projets de rénovation, la planification stratégique, le suivi du budget, les indicateurs de performance et tout ce qui touche à la culture d’entreprise. Je travaille en étroite collaboration avec le comité exécutif pour maintenir la qualité de nos prestations et assurer des résultats financiers durables. Et l’humain reste au cœur de mes missions : j’accompagne les managers, développe les talents, aide à la gestion des questions syndicales et veille à maintenir une dynamique d’équipe positive et ambitieuse.
Mes racines dans la restauration restent, elles, bien présentes. Elles influencent mon style de management, ma sensibilité au détail et ma compréhension du service client. Au Carlyle, les opérations F&B sont stratégiques : Bemelmans Bar, Dowling’s, Café Carlyle, The Gallery ou encore notre offre événementielle sont au cœur de l’identité de l’établissement. Je m’implique donc personnellement dans leur évolution.
Cette transversalité entre hébergement et restauration est, à mon sens, une force. Elle me permet de créer des synergies entre les équipes, d’anticiper les besoins clients, et de m’assurer que chaque interaction participe à une expérience fluide et cohérente. Mon parcours en restauration me donne cette capacité à sentir les dynamiques du terrain, à réagir avec agilité et à fédérer les équipes autour d’une vision commune. C’est une boussole précieuse dans mon rôle de Hotel Manager.
Vous êtes reconnu pour votre humilité et votre sens du collectif. Comment décririez-vous votre approche du management et votre manière de fédérer vos équipes ?
Mon approche managériale est profondément humaine et bienveillante. Je crois à un leadership de proximité, où la transparence, l’écoute et l’authenticité sont centrales. L’hôtellerie est un métier de service, et donc un métier de relations. Pour que l’expérience client soit réussie, il faut d’abord que les équipes se sentent considérées, soutenues et impliquées.
Je veille à développer un environnement de travail où chacun a sa place, où les talents peuvent s’exprimer librement, et où la contribution individuelle est reconnue. Cela passe par des feedbacks réguliers, une politique de formation structurée, des moments de célébration, mais aussi par l’exemplarité au quotidien. On ne peut pas fédérer si l’on n’incarne pas ce que l’on attend des autres. En revanche, cela nécessite de s’adapter aux codes de chaque pays. Aux États-Unis, l’exemplarité inclut le fait de ne pas prendre la place de l'autre dans son activité.
Je valorise la responsabilité collective, l’initiative, la co-construction. Je ne crois pas à un management hiérarchique figé. Chaque collaborateur, du concierge au chef exécutif, a un rôle stratégique à jouer dans la satisfaction client. Mon rôle est de donner du sens, d’aligner les objectifs et de créer les conditions d’un engagement durable.
Cette approche m’a permis de traverser des périodes complexes avec sérénité, notamment lors de la réouverture post-Covid de l’Hôtel de Crillon ou encore dans le contexte très particulier du Carlyle, où traditions et renouveau doivent cohabiter.
Le management, c’est aussi savoir se remettre en question, rester curieux, et ne jamais oublier que l’on apprend autant de ses équipes qu’elles apprennent de nous.
Comment mettez-vous à profit vos techniques de management dans un univers aussi exigeant que celui de New York ?
New York est un terrain de jeu à la fois complexe et fascinant. L’exigence y est constante : celle des clients, celle des équipes, celle de la concurrence. Pour réussir ici, il faut conjuguer agilité, autorité bienveillante et clarté dans les objectifs.
Mon parcours international, entre l’Europe, l’Asie et maintenant les États-Unis, m’a permis d’affiner une méthode de management multiculturelle et adaptable. À New York, j’ai rapidement compris qu’il fallait être très précis sur les attentes, tout en laissant de l’espace à chacun pour s’exprimer.
Avez-vous des exemples concrets à citer ?
Un exemple concret : au Carlyle, nous avons accueilli récemment une importante délégation diplomatique dans un contexte confidentiel. J’ai réuni toutes les équipes, du room service à la sécurité, autour d’un concept que j’appelle « l’hospitalité silencieuse » : un service d’excellence, fluide, sans excès de zèle, avec une anticipation permanente, mais une discrétion absolue. Des portes latérales maintenues ouvertes en même temps que le passage d’une personnalité dans la porte tambour, pour permettre une synchronisation avec l’entrée du personnel de sécurité, des ascenseurs bloqués ouverts en attendant son arrivée, tout en assurant une expérience fluide pour les autres clients, un étage déjà prêt à accueillir toute une délégation… Ce sont autant de gestes invisibles et silencieux qui fluidifient l’expérience. Cela a demandé une coordination chirurgicale entre les départements. Le résultat fut unanimement salué, en interne comme par les invités.
À New York, je m’appuie aussi sur une culture de l’encadrement de terrain : je suis présent, je déjeune avec les équipes, j’assiste aux briefings, je m’implique dans les formations. Cela me permet de maintenir une dynamique collective solide malgré les fortes contraintes, parmi lesquelles le cadre syndical, le turn-over, les horaires…
Il m’arrive également d’effectuer des marches avec certains membres de l’équipe, à la fois dans les espaces publics et les zones back-office. Ces moments sur le terrain permettent de repérer des points d’amélioration restés en suspens. Lors d’une de ces marches, j’ai ainsi noté un problème de peinture au plafond, juste en face de la loge des concierges. À ma question sur l’absence d’intervention, il m’a été répondu que certains concierges préféraient éviter toute nuisance pendant leur service. Le concierge en poste ce jour-là a indiqué qu’il n’était pas opposé à ce que les travaux soient réalisés. Nous avons alors convenu ensemble d’une date d’intervention. Un exemple concret de situation simple qui aurait pu perdurer sans une présence régulière sur le terrain.
Qu’en est-il de vos relations avec les syndicats ?
J’ai appris à transformer les spécificités locales en leviers positifs.
Dès mon arrivée, j’ai souhaité mettre en place un programme de reconnaissance interne qui renforce l’engagement des équipes sans alourdir la charge opérationnelle. Le groupe Rosewood a pour tradition de valoriser ses collaborateurs à travers des cartes manuscrites, adressées en remerciement d’un service remarquable. Cette pratique fonctionne très bien dans certaines cultures, mais elle peut parfois susciter des réserves ici dans un environnement syndicalisé, où l’on est particulièrement attentif à la perception d’équité au sein du collectif.
Tout le monde n’est pas forcément à l’aise avec une reconnaissance très personnalisée. Pour autant, je tenais à instaurer une forme de reconnaissance qui ait du sens. Nous avons donc opté pour une approche factuelle, fondée sur les retours écrits de nos clients. Lorsque ceux-ci mentionnent un prénom ou décrivent une attention particulière, nous faisons suivre ce témoignage accompagné d’une carte de remerciement, adressée au collaborateur concerné. Cette manière simple, directe et juste permet de valoriser l’impact concret de chacun, tout en respectant la sensibilité et la culture du lieu.
Vous êtes également sollicité pour accompagner l’ouverture du The Chancery Rosewood à Londres. Pourriez-vous évoquer les missions concrètes que vous relevez dans ce cadre ?
Je suis honoré de pouvoir accompagner l’ouverture prochaine de The Chancery Rosewood, à Londres, prévue pour le troisième trimestre 2025. Cet hôtel est un projet d’envergure, puisqu’il prendra place dans l’ancienne ambassade des États-Unis, un bâtiment emblématique transformé en établissement ultra-luxueux.
Dans ce cadre, j’interviendrai en tant que « Rosewood Champion », un rôle qui consiste à apporter un soutien opérationnel concret aux équipes locales dans les semaines précédant l’ouverture. Je serai sur place pendant deux semaines pour encadrer, former, observer et transmettre.
Concrètement, mes missions consisteront à :
- Partager les standards de la marque Rosewood, en particulier autour de notre philosophie A Sense of Place et de l’approche expérientielle qui la caractérise.
- Épauler les leaders dans la montée en puissance opérationnelle : gestion des flux, coordination inter-départements, derniers ajustements avant l’accueil des premiers clients.
- Apporter un regard externe bienveillant, en m’appuyant sur mes expériences d’ouvertures précédentes, pour aider à identifier les points de vigilance ou d’amélioration.
- Motiver les équipes dans cette phase intense, parfois stressante, où l’excitation de l’ouverture se mêle à une pression importante.
C’est un moment fort, car une ouverture d’hôtel est une aventure humaine avant tout. Il faut fédérer, transmettre, rassurer, et célébrer chaque avancée. Je suis fier de contribuer à cette nouvelle étape pour Rosewood, et de pouvoir le faire avec des collègues talentueux venus de tout le groupe.
Quelle est votre vision de l’excellence et comment parvenez-vous à la faire vivre au quotidien à travers l’expérience client et l’expérience collaborateur ?
Pour moi, l’excellence est une émotion maîtrisée. Ce n’est pas seulement un standard ou un résultat mesurable, c’est une forme d’élégance dans le geste, de sincérité dans l’accueil, de précision dans l’intention. C’est lorsqu’un client repart avec le sentiment d’avoir vécu quelque chose d’unique, sans toujours savoir l’expliquer.
Bien sûr, cette excellence passe par l’attention aux détails : un mot écrit à la main, un geste anticipé, un sourire donné au bon moment. Mais, elle se construit aussi à travers la culture interne de l’établissement. Un collaborateur valorisé, formé, inspiré, sera naturellement porteur de cette exigence-là.
Au quotidien, je veille à créer un environnement où cette excellence est rendue possible, sans être écrasante. Elle ne doit pas devenir une pression, mais un réflexe, une posture. Cela passe par :
- Une forte présence sur le terrain, pour accompagner et ajuster en direct.
- Des feedbacks constructifs, jamais punitifs.
- Une reconnaissance sincère : valoriser les petites victoires, célébrer les initiatives individuelles.
Je crois aussi à l’excellence partagée. Celle qui ne repose pas sur un seul département, mais sur l’osmose de tous. L’expérience client se vit du voiturier à la gouvernante, du serveur au réceptionniste.
Enfin, j’accorde beaucoup d’importance à la formation expérientielle, au mentoring entre pairs, et à l’inspiration venue de l’extérieur. L'excellence, c'est quelque chose de vivant qui évolue avec les époques et les envies. Notre rôle est d’en préserver l’essence tout en l’incarnant avec modernité.
S’installer à New York après Paris, c’est embrasser un nouvel écosystème hôtelier et culturel. Quelles ont été vos premières impressions en tant qu’hôtelier français dans la Big Apple ?
S’installer à New York, c’est plonger dans un tourbillon d’énergie, de diversité et d’exigence. C’est une ville où tout va très vite, où tout est possible, mais où rien n’est vraiment acquis. En tant qu’hôtelier, on rentre dans un écosystème très structuré, ultra-compétitif, avec des standards élevés… mais aussi une incroyable liberté d’action si on arrive à faire ses preuves.
Ce qui m’a d’abord frappé, c’est le contraste avec Paris. Là où l’on valorise en France l’histoire, la discrétion, l’art de recevoir avec mesure, New York célèbre l’efficacité, la personnalité, et le service orienté vers les résultats. Cela demande une grande capacité d’adaptation, sans pour autant renier ce qui fait ton identité.
La fameuse « French Touch » reste un atout. Elle suscite la curiosité, parfois l’admiration, notamment dans notre rapport à l’esthétique, au service sur mesure, et à la gastronomie. Mais, elle doit être contextualisée. Il faut savoir écouter, comprendre les attentes des clients américains et internationaux, et construire des ponts entre les cultures plutôt que d’imposer son modèle.
Le contexte social est également différent : la présence syndicale, très forte à New York, impose un cadre structuré qu’il faut apprendre à intégrer de manière intelligente. Mais, une fois ce dialogue établi, on découvre une véritable solidarité interne et un attachement des équipes à l'hôtel vraiment impressionnants.
New York m’a aussi impressionné par sa résilience. C’est une ville qui rebondit, qui crée, qui inspire. J’y ai trouvé une énergie collective rare et une capacité d’innovation qui me stimulent chaque jour. C’est un défi permanent, mais un défi que j’embrasse avec enthousiasme.
Quelles sont les informations indispensables à connaître avant de s’expatrier dans cette ville ?
New York est une ville fascinante, mais exigeante. Avant de s’y expatrier, il faut avoir vraiment conscience de certains paramètres, tant sur le plan professionnel que personnel.
Tout d’abord, le coût de la vie y est extrêmement élevé, notamment en matière de logement. Trouver un appartement dans Manhattan ou à proximité demande un budget conséquent, des garanties solides et souvent une bonne dose de patience. C’est un point à bien anticiper.
Ensuite, le cadre professionnel diffère largement de celui que l’on connaît en Europe. Le management est plus direct, les attentes sont élevées, et la culture du résultat est omniprésente. La hiérarchie est souvent moins formelle, mais l’efficacité, la rapidité d’exécution et la capacité à trouver des solutions « out of the box » sont primordiales.
Le cadre légal (visa, Sécurité sociale, retraite…) est également complexe. Il faut bien s’entourer dès le départ : avocat d’immigration, conseil fiscal, assurance santé adaptée… Le système américain repose sur plus d’autonomie individuelle qu’en Europe.
Mais tout cela est contrebalancé par une multiculturalité incroyable, un réseau professionnel très ouvert, et un environnement qui pousse à se réinventer en permanence. À New York, on a la chance d’évoluer aux côtés de professionnels venus du monde entier, ce qui ouvre l’esprit et enrichit chaque échange.
Enfin, il faut être prêt à sortir de sa zone de confort. New York ne se livre pas tout de suite, mais elle offre d’innombrables opportunités à ceux qui savent faire preuve de résilience, de curiosité, et d’un soupçon d’audace bien placé.
Quels conseils donneriez-vous à un jeune professionnel qui souhaite construire une carrière à l’international ?
Je donnerais trois conseils essentiels.
Le premier : restez curieux et passionné. Une carrière internationale n’est pas une ligne droite tel un long fleuve tranquille. Elle est faite de découvertes, d’obstacles, de rencontres qui vous transforment. Soyez à l’écoute des autres, ouvrez-vous aux cultures, aux langues, aux façons de penser différentes de la vôtre. C’est ce regard élargi qui fera de vous un leader complet.
Le deuxième : restez fidèle à vous-même. On peut être inspiré par les autres sans jamais renier sa propre identité. Dans un univers mondialisé comme celui de l’hôtellerie, ce sont les personnalités authentiques, les parcours sincères, qui font la différence. Apprenez, adaptez-vous, mais n’oubliez pas ce qui vous anime profondément.
Le troisième : acceptez de sortir de votre zone de confort. Ce n’est pas toujours facile : s’expatrier, c’est parfois être seul, être en décalage, devoir prouver deux fois plus. Mais c’est dans ces moments-là que l’on grandit. Osez dire oui à des opportunités qui vous effraient un peu. Ce sont souvent les plus formatrices.
Et puis, emmenez toujours votre cœur avec vous. C’est lui qui vous guidera dans les bons choix, vous aidera à fédérer des équipes, à créer des expériences sincères pour vos clients, et à donner du sens à chaque étape de votre parcours. L’hospitalité est une affaire d’âme avant d’être une affaire de technique.
|
|