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DAVID COLLAS, DIRECTEUR GÉNÉRAL, MANDARIN ORIENTAL, TOKYO : « LE JAPON, C'EST UN PEU LE NIRVANA DE L'HÔTELLERIE DE LUXE »
De Hong Kong à New York, en passant par Genève, David Collas a construit un parcours international au sein du groupe Mandarin Oriental, qui l'a conduit jusqu'à la tête de l'un des plus emblématiques établissements du Japon : Mandarin Oriental, Tokyo. |
Catégorie : Asie Pacifique - Japon - Carrières
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Interview de Asia Abadie le lundi 03 novembre 2025
 David Collas a rejoint Mandarin Oriental, Tokyo en 2024
Crédit photo © Mandarin Oriental, Tokyo Journal des Palaces : Vous avez travaillé dans plusieurs pays avant d'arriver à Tokyo. Comment vos expériences passées ont-elles façonné votre style de leadership et votre vision du Mandarin Oriental, Tokyo ?
David Collas : J'ai eu la chance de travailler avec Mandarin Oriental à Hong Kong, en Asie, à Genève, en Europe, ou encore à New-York, aux États-Unis, ce qui m’a apporté une connaissance très profonde des valeurs de la marque.
Pour chaque ville, je dirais que je me place dans le leadership de la situation : quand vous changez de pays comme je l’ai fait, et encore plus spécifiquement au Japon, il faut un petit peu désapprendre le leadership parce qu’on est vraiment dans une culture et un état d'esprit totalement différent.
Je crois que, pour le Japon, il faut vraiment être volontaire pour venir y travailler. Je dis toujours qu'on ne vient pas au Japon par hasard. C'est tellement différent de ce que l’on peut avoir connu ailleurs. Il faut vraiment venir ici avec une appréciation très forte de ce que sont les Japonais, de leur histoire, de la façon dont ils voient la société eux-mêmes.
Quand on voit le niveau d'exécution qui est assez incroyable, le Japon, c'est un peu le Nirvana de l'hôtellerie de luxe. Pour réussir au Japon, il faut donc avoir suffisamment d'expérience et être très volontaire, avoir l’envie et le désir de venir travailler ici. C'est important. Il faut se préparer. Pour moi, c'est venu au bon moment.
Les Japonais sont sur le temps long. Ils sont aussi sur le sens du détail incroyable, qui peut être parfois compliqué à comprendre pour un Européen. Ils sont dans le 2% du détail absolu.
C’est fantastique, mais dans un sens, cela fait que tout est un peu plus long, parce qu'ils ne peuvent pas faire des choses qui ne sont pas parfaites. C’est tout cela qui a façonné mon leadership durant cette dernière année à Tokyo.
Quel a été le défi le plus inattendu depuis votre arrivée à Tokyo ? Comment l'avez-vous relevé ?
Les valeurs sont très différentes entre l’Occident et le Japon, et la société japonaise ne connaît pas forcément les valeurs occidentales. Par exemple, si vous essayez de motiver vos équipes par l'argent, qui n'est pas une valeur à leurs yeux, vous n’y arriverez pas. C’est une grande différence. Aux États-Unis, vous pouvez leur dire que ce qu’ils vont faire leur permettra de gagner plus, ici ils ne sont pas intéressés, cela ne marchera pas.
Par contre, au Japon, la valeur numéro un, c'est le collectif. Donc, quand vous arrivez, vous devez comprendre que l'individu vient derrière l'équipe. Nous sommes dans un leadership et un management collectifs. Ils ont besoin de se parler. Un collègue japonais n'essaiera jamais de prendre le dessus.
Ce n'est pas forcément évident, même pour eux parfois, de manager leurs équipes. Il y a très peu de confrontation. C'est quelque chose qui est très différent, même par rapport au reste de l'Asie.
Ce respect absolu envers la hiérarchie, envers les anciens et envers eux-mêmes fait que les équipes japonaises comprennent les valeurs de l'excellence. Cela leur parle. Et quand, en plus, vous êtes français, c'est plus facile. Nous partageons un intérêt pour l'art de vivre. Nous partageons une sensibilité pour l'artisanat. Nous partageons aussi une culture du luxe. Ils le comprennent. Pour un Français, je dirais que c'est donc un peu plus facile.
Quand on déménage dans un pays, il faut toujours comprendre quelles sont les valeurs de ce pays.
Et quelle a été votre plus grande surprise en ce qui concerne la culture japonaise dans le domaine de l'hôtellerie ?
Les Japonais sont capables de faire des choses sans le dire, de façon très intuitive. C’est pourquoi ils sont très forts dans le service, partout, dans n'importe quel type de restaurant, n’importe quel endroit, parce qu'ils vont tout de suite comprendre ce que vous voulez, même s'ils ne vont pas vous le dire de façon directe.
C'est cela qui me surprend et m’impressionne, cette finesse de l'hospitalité. D’être tout le temps dans la subtilité. Ils ne font pas ça pour se mettre en avant.
Justement le terme Omotenashi (ndlr : Hospitalité japonaise sincère et attentionnée, marquée par l’art d’anticiper les besoins des autres sans rien attendre en retour) résume ce concept, pourriez-vous nous décrire en quoi le parcours du client au Mandarin Oriental, Tokyo est influencé par l’Omotenashi ?
L'omotenashi, nous en parlons tous les jours avec mes collègues japonais, dans le cadre de Mandarin Oriental. Nous sommes une marque asiatique. Notre histoire, c'est Hong Kong et Bangkok. Donc, on est parfaitement alignés sur la culture japonaise.
L’Asie, c'est notre terrain de jeu. A l’hôtel, nous avons d'une part, la culture de Mandarin Oriental avec un service très élevé. Et d'autre part, la culture japonaise avec un service très doublé. Je dirais que les deux se rencontrent. C'est assez fascinant d'être au Mandarin Oriental à Tokyo. On a une accélération exceptionnelle de faire des choses ici. Nos collaborateurs ajoutent un niveau, dans le service et dans les standards de Mandarin Oriental. Là où ils ajoutent un niveau, encore, c'est dans l'exécution de ce qu'ils vont faire pour le client. Donc, si vous venez, et qu'ils savent que c'est votre anniversaire ou que vous avez des enfants, ce qu'ils vont réussir à préparer en chambre est incroyable, vous n’en reviendrez pas ce qu'ils peuvent faire de leurs mains.
Parfois, ils m'envoient des photos où les clients sont vraiment très surpris par ce que nos collègues font eux-mêmes. Ils sont constamment dans la recherche. Par exemple, nous avonsun collègue en housekeeping qui sait dessiner des mangas . S'il va y avoir des enfants dans la chambre, il va faire un manga pour eux en les mettant en scène. C'est incroyable, cela dépasse, la simple idée de mettre des popcorns parce qu’il y a des enfants. En fait, c'est de faire des choses, encore une fois, qui sont totalement japonaises.
Quels sont les aspects du Mandarin Oriental Tokyo qui, selon vous, lui permettent de se démarquer sur le marché ultra-concurrentiel de l'hôtellerie de luxe à Tokyo ?
Pour nous, c'est la restauration. Ici, nous avons 12 restaurants et bars. C'est cela notre force. Nous avons une collection d'offres dînatoires exceptionnelles, même au-delà de Tokyo. Nous avons la plus grande offre de restauration au Japon. C'est notre signature.
En ce moment, le plus connu, c'est notre Pizza Bar, qui a été élu meilleure pizza en Asie, troisième meilleure pizza au monde. Nous avons 10.000 personnes sur liste d'attente.
Nous avons aussi un tapas bar, un sushi bar, un restaurant gastronomique français, un restaurant chinois… Cet hôtel a toujours su créer des concepts de restauration très forts et c'est notre point fort, si vous comparez à tous les autres hôtels qui sont fantastiques aussi. Ici, c'est le F&B. Mais c’est aussi la marque de fabrique de Mandarin Oriental en général. Tokyo est juste à un autre niveau.
Quelle est la nouveauté ou l'initiative qui compte le plus à vos yeux, et pourquoi ?
Depuis l'année dernière, sur la période Sakura, la plus grosse période de l'année, pendant ces 15 jours-là, nos collègues dans le lobby sont en kimono. Et c'est un gros travail. Cela prend une heure de préparation chaque jour.
Nous avons mis au centre, encore une fois, nos collègues japonais. Cela a commencé tout petit l'année dernière, en ayant quelqu'un dans le lobby habillé. Puis, nous avons commencé à créer des expériences autour de cela. Les clients arrivaient, nous leur offrions un cocktail autour de Sakura. Nous avons développé cette expérience Sakura pour aller à un autre niveau.
Maintenant, dans l'hôtel, tout le monde appelle cela les « kimono ladies ». Et la demande est forte pour venir les voir l'an prochain. Les lobby hosts, c'est une initiative qui plaît beaucoup parce qu'encore une fois, nous avons mis en valeur nos collaborateurs japonais. Et il faut savoir que ce n'est pas si évident parce qu'ils sont très timides. Ça paraît simple. Mais non, c'est très rare pour eux qu'ils veuillent se mettre en avant, cela peut être un défi, en fait. Ce sont des collègues assez juniors, justement, qui n'ont pas forcément l'occasion de se mettre en avant.
Et pour montrer aussi que je m'intègre, j'ai participé à un photo shoot. Cela a pris une heure et demie pour que je sois habillé. Quand on parle d'intégration au Japon, c'est très fort. Quand je l'ai fait, tout le monde dans l’équipe en a parlé, parce que cela montrait ma volonté de m'intégrer. C’est pour cela que j’apprends aussi le japonais, aux côtés des membres de l’équipe qui ne sont pas japonais, à l’aide d’une enseignante qui vient à l’hôtel. Le fait de faire cela, déjà, c'est un développement personnel, mais c'est aussi pour montrer aux collaborateurs japonais que c'est à nous d'apprendre la langue.
Et cela leur montre que nous faisons un effort, même si c'est compliqué à apprendre.
Comment l'hôtel intègre-t-il la culture de Tokyo dans l'expérience de ses clients ?
Par l’artisanat. Plusieurs exemples : nous avons un cake shopau niveau de la rue, qui propose de la pâtisserie à la fois française et japonaise.
Le pizza-bar, dont nous parlions tout à l’heure c’était au départ un comptoir pour mettre des buffets et des petits-déjeuners. Il est devenu l'un des meilleurs restaurants de pizzas au monde parce que le chef a beaucoup travaillé. Aujourd'hui, c'est une expérience de deux heures oùvous allez goûter huit pizzas différentes.
Nous avons aussi un tapas bar moléculaire. Ce qui est facile ici, c'est que les collègues japonais ont le les talents qu’il faut. C'est très rare. C'est ce qui, encore une fois, nous rassemble avec la France. Les équipes de pâtisserie et de sommellerie sont japonaises. Notre chef pâtissier est Français.
Nos collègues japonais, sont capables de recréer un niveau parfois supérieur à ce que nous faisons en France. C'est ça, la force du Japon. La coutume japonaise, c'est maîtriser à la perfection une tâche et ne pas en faire dix à la fois. Cela peut manquer de flexibilité mais c'est pour cela que vous avez les meilleurs chefs de sushis, parce qu'il faut s’exercer pendant cinq, dix, 20, 30, 40 ans. C'est ça, le Japon. C'est tous les jours, mieux, mieux, mieux.
Comment la responsabilité environnementale et sociale entre-t-elle en jeu dans votre définition du luxe au Mandarin Oriental Tokyo ?
Pour notre hôtel et notre groupe, c'est l’un des cinq piliers de la gouvernance. L'année dernière, Mandarin Oriental Tokyo a été le premier établissement au Japon à être certifié par une des normes environnementales les plus élevées. Dans les hôtels Mandarin Oriental, pas juste à Tokyo, nous avons éliminé tout ce qui est single-use plastique il y a trois ans.
Si vous allez dans une chambre aujourd'hui, les amenities dans les salles de bain sont fixés au mur. Même si nous pensions au départ que cela n'était pas très luxe, finalement, c'est entré dans les esprits. Dans les mini-bars, il n'y a plus de plastique non plus.
La prochaine étape pour Mandarin Oriental, ce sont les achats. Nous avons des chartes très fortes avec nos fournisseurs. Plastique, chartes environnementales, pas de NFG, pas de poissons qui sont sur des listes en danger…
Quelles macro-tendances de l'hôtellerie de luxe suivez-vous de près et comment pourraient-elles influencer les décisions du Mandarin Oriental Tokyo ?
Aujourd'hui, les clients ont besoin d'être dans l'expérience. De plus en plus. Nous ne vendons pas qu'une chambre d'hôtel et de la restauration haut de gamme. Il faut que nous accompagnions le client du moment de la réservation jusqu'au check-out.
Les clients veulent de plus en plus d’inspirations locales. Nous proposons cela par l'offre de design, l'architecture et par les expériences. Comme la cérémonie du thé, ou le kimono. Il y a aussi le kaisuki, cette tradition où vous cassez votre assiette, et vous la recollez ensuite.
C’est une vraie responsabilité de mettre en avant la culture japonaise. Nous avons cette chance que si vous venez au Japon, nous savons ce que vous cherchez. Quand vous vous intéressez au Japon, vous venez pour vivre des expériences.
Les clients ne vont pas rester dans l'hôtel, ils vont partir le matin, pour tout au long de la journée, découvrir l'histoire de Tokyo en général. C'est devenu une tendance très forte.
Quel héritage souhaitez-vous laisser au Mandarin Oriental Tokyo- et, pour votre part, comment espérez-vous évoluer ?
En ce moment, nous sommes en train de préparer le futur de l'hôtel et de finaliser nos plans pour tout transformer. Nous planifions les 20 prochaines années en termes de design, de concept.
Nous célébrons cette année nos 20 ans. Vingt ans d'excellence et de succès. On se demande comment réinventer l'hôtel, même s'il marche très fort, c'est maintenant qu'il faut le faire parce que justement, il marche très fort.
Pour moi, c'est une très grande chance que je sois présent pour la planification, pour transformer l'hôtel en profondeur. Nous allons faire des projets un par un pour transformer tous les espaces de l'hôtel. Ce sera un peu mon héritage. C'est une chance incroyable de célébrer les 20 ans et de réinventer les 20 prochaines années. C'est mon rôle dans les mois à venir.
Comment formez-vous les futurs leaders au sein du personnel de l'hôtel, notamment en tenant compte de la diversité des origines culturelles et des attentes des clients ?
À Mandarin Oriental, nous avons des plans de formation très forts à commencer par ce que nous appelons le « Rising Fan ». Nous recrutons des étudiants à la sortie de leurs études hôtelières ou des collègues en interne qui vont suivre un programme de 18 mois, un fast track. Ici, par exemple, dans l'hôtel, nous en avons six.
C'est essentiel. Nous leur donnons des programmes. Nous en avons un de management, mais aussi d’autres programmes de formation au sein de Mandarin qui leur donnent des opportunités de transfert, en les envoyant dans différents hôtels pour aider en task force.
Nous les préparons aussi à découvrir un peu le monde parce que pour les Japonais, parfois, c'est difficile de sortir de leur pays. Ici, nous avons beaucoup de collègues internationaux puisque 90% de nos clients sont internationaux.
Nous avons le défi numéro 1 pour le futur de former et développer nos futurs managers. Il n'y a pas plus important que cela.
Quelle est la leçon clé de votre carrière sur laquelle vous vous appuyez encore aujourd'hui - et dans quelle situation ?
Il faut rester humble. Plus on voyage, plus on fait d'hôtels, plus on apprend finalement à devenir humble, parce qu'il n'y a pas une seule solution. Je crois qu'il faut avoir une agilité d'esprit. Et surtout, en fonction d'où on est dans le monde, ce n'est pas pareil. Vous devez vous adapter. L'hôtellerie, c'est une adaptation constante. S’adapter à vos équipes, à vos clients. Plus vous bougez, plus vous vous adaptez. Je dirais que c'est une des leçons. Et si vous arrivez à faire comprendre ça aux jeunes hôteliers, vous allez gagner, parce que ce n'est pas une chose facile. Chaque journée est différente.
Je dirais que la deuxième chose pour un jeune hôtelier éventuellement, c'est de prendre son temps. C'est important. Ce n'est pas forcément évident, ce n’est pas toujours compris sur le moment. Nous essayons de dire à nos équipes qu'il faut exercer une fonction assez longtemps pour la maîtriser, essayer de bien donner les clés de la réussite pour la prochaine génération.
Pouvez-vous nous raconter une anecdote sur un mentor qui a eu un impact sur votre vie ?
J'ai toujours aujourd’hui plusieurs mentors. Voici un exemple : quand j'étais numéro 2 de l'hôtel à New York, on m’a proposé mon premier poste de General Manager, à Atlanta. Imaginez, vous êtes à New York City. Dans le monde hôtelier, vous avez New York, Paris, Londres, Tokyo, Hong Kong. On me dit Atlanta. Finalement, ce mentor m'a convaincu de quitter New-York, et c’était sans doute la meilleure décision, il fallait que je passe par là.
C'est ce que vous attendez d'un mentor, qu’il vous conseille et vous dise : « Ça n'a pas l'air flamboyant, mais tu vas être dans ton premier poste à ce niveau-là. Va dans un endroit qui est sans doute moins facile, moins exposé, moins connu, mais qui va te permettre de découvrir tes capacités pour le rôle ». C'est sans doute le meilleur conseil qu'on m'ait donné, parce que je me disais, pourquoi je devrais accepter ce poste ? Pour moi, un mentor, c'est quelqu'un qui va essayer de vous faire réfléchir.
Êtes-vous aussi un mentor aujourd'hui ? À quel niveau aimez-vous interagir en tant que mentor ?
Nous avons un programme de mentor-mentee. Une fois par an, j'ai quelqu'un qui m'est assigné. Je passe du temps avec. La façon dont je le vois, c'est d'essayer de poser beaucoup de questions à la personne pour la faire réfléchir, la pousser un petit peu. Il faut toujours un petit peu être poussé. Surtout quand on est plus jeune. Pousser à la mobilité, à changer de département, des choses comme ça. Sortir de leur zone de confort.
Puis, je les suis, année après année, pour voir comment ils se débrouillent. Je suis toujours là s'ils ont besoin de discuter. C'est une recommandation que je fais vraiment à chaque personne.
Après, il faut être deux. Mentor-mentee, c'est une association aussi.
Quels conseils donneriez-vous à un jeune qui veut se lancer dans l’hôtellerie ?
Je lui dirais qu'il faut foncer. C'est un secteur exceptionnel. Pour réussir dans l’hôtellerie, il y a deux clés selon moi: travailler plus et être mobile. Après le reste, cela sera forcément positif.
C'est un secteur qui est assez compliqué, avec pas mal de contraintes. Donc si vous avez quelqu'un qui est motivé, qui travaille plus que les autres, qui est mobile, il va faire des carrières stratosphériques.
Et apprendre, aussi, apprendre, apprendre, apprendre. On a beaucoup de jeunes qui quittent le secteur, malheureusement, parce qu'ils trouvent trop de contraintes. L'hôtellerie, c'est vraiment un peu un sacerdoce, un choix de vie. C'est l'une de ces professions, être hôtelier, qui reste très unique.
Enfin, il faut vraiment aimer les gens. Il faut que cette personne-là ait le goût des gens. À la fois le goût des clients et des collaborateurs, sinon c'est insurmontable. Si on veut être seul dans son coin, ou qu'on n'est pas très apte, ou qu'on n'a pas envie de passer du temps avec les gens, ce n’est pas la peine. Le leadership, c'est aussi de s'occuper des autres.
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