INTERVIEW - MATTHIEU TEYSSIER D'ORFEUIL, DIRECTEUR DES OPÉRATIONS, GROUPE LES GRANDS HÔTELS PARISIENS : « POUR MOI, LA DÉFINITION DU LUXE, C'EST LA PERSONNALISATION LA PLUS SINCÈRE » (France)
Grâce à une bienveillance de chaque instant et à une personnalisation extrême du service, le groupe des Grands Hôtels Parisiens s’est hissé au sommet de la hiérarchie des hôtels de luxe, dans la capitale, en matière de satisfaction client |
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INTERVIEW - MATTHIEU TEYSSIER D'ORFEUIL, DIRECTEUR DES OPÉRATIONS, GROUPE LES GRANDS HÔTELS PARISIENS : « POUR MOI, LA DÉFINITION DU LUXE, C'EST LA PERSONNALISATION LA PLUS SINCÈRE » (France)
Grâce à une bienveillance de chaque instant et à une personnalisation extrême du service, le groupe des Grands Hôtels Parisiens s’est hissé au sommet de la hiérarchie des hôtels de luxe, dans la capitale, en matière de satisfaction client |
Catégorie : Europe - France - Interviews -
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Interview réalisé par Guillaume Chollier le 30-06-2023
Au sein de l’univers particulièrement dense de l’hospitalité de luxe parisienne, il est un groupe qui a su, discrètement et habilement, se hisser vers les sommets : les Grands Hôtels Parisiens. Les deux hôtels cinq étoiles de cette entité ont notamment su s’élever et renouveler les codes du luxe au moyen d’un management efficace, fondé sur la bienveillance et la personnalisation du service, tirant ainsi vers le haut les standards de l’hôtellerie de luxe.
À la direction des opérations du groupe depuis novembre 2022, Matthieu Teyssier d’Orfeuil se veut le garant de cet ADN totalement assumé, au sein duquel la bienveillance envers les collaborateurs rejaillit nécessairement sur le bien-être des clients.
C’est de l’autre côté de la Manche, que Matthieu Teyssier d’Orfeuil, qui désire parfaire son anglais, tombe amoureux du secteur de la restauration. Tout d’abord, à la plonge, puis en cuisine, au froid, avant de passer derrière le bar. De retour en France, il intègre Vatel, tout en poursuivant ses extras dans des établissements parisiens. Dans la foulée, il décroche un MBA de gestion à l'ESG et enchaine un premier poste aux Jardins de Bagatelle. Tout d’abord comme manager banquets, puis en tant que directeur adjoint du restaurant et enfin comme directeur du restaurant. Au gré de rencontres, Matthieu Teyssier d’Orfeuil fait la connaissance d’un collaborateur de Yannick Alléno, qui lui propose d'ouvrir ses restaurants Les Terroirs Parisiens, à Paris.
Quelques rencontres plus tard, et alors que, grâce à l’une d’entre elles, Matthieu Teyssier d’Orfeuil s’apprête à partir pour Dubaï, Michel Jauslin, alors directeur général du Park Hyatt Paris Vendôme, lui fait une proposition pour prendre la direction d’un restaurant de cet hôtel. Il y restera six ans, évoluant jusqu’au poste de directeur de la restauration. Une expérience unique, avec 134 employés en restauration, six points de vente, un restaurant une étoile Michelin, une brasserie et une dynamique palace. Désireux d’apprendre, Matthieu Teyssier d’Orfeuil souhaite alors découvrir et explorer la partie hébergement et gestion d’un hôtel.
Une nouvelle rencontre fait alors basculer sa carrière. Alexandra et Julie Marang, propriétaires du groupe Les Grands Hôtels Parisiens, fort de 130 collaborateurs, lui offrent le poste de directeur des opérations du Grand Powers, pour une réouverture et un passage de quatre à cinq étoiles. Il accompagne alors une rénovation totale de l’hôtel en 18 mois. Et, de fil en aiguille, reprend avec elles la direction du groupe, qui, aujourd'hui, est constitué de quatre hôtels. Deux hôtels cinq étoiles, le Grand Hôtel du Palais Royal, place de Valois, et le Grand Powers, rue François 1ᵉʳ, dans le triangle d'or. Deux très belles adresses parisiennes avec un positionnement similaire. Le groupe détient aussi deux adresses quatre étoiles : une dans le 16ᵉ arrondissement, l'hôtel Plaza Tour Eiffel, qui dispose de 41 chambres à côté du Trocadéro et une dans le 9ᵉ arrondissement, l'hôtel Petit Lafayette, qui dispose de 26 chambres, d’une façade très parisienne, à proximité de Montmartre, dans le Paris authentique.
Fervent défenseur d’une personnalisation du service au profit de ses visiteurs, Matthieu Teyssier d’Orfeuil a reçu le Journal des Palaces au Grand Hôtel du Palais Royal, alors que ce dernier va officialiser, le 9 juillet prochain, la réception de ses 10 nouvelles suites, ainsi que d’une façade refaite à neuf.
Journal des Palaces : Qu'est-ce qui, au départ, vous a attiré dans ce secteur ?
Matthieu Teyssier d’Orfeuil : Les relations humaines, la dimension humaine du secteur, les interactions, que ce soit avec les clients ou avec les collaborateurs. Et, c'est d’ailleurs toujours ce qui m'anime au quotidien. J’apprécie le fait de n'avoir aucune journée qui ne ressemble à la précédente.
J’aime bien dire que chaque jour a son lot de problèmes, mais également son lot de surprises. Et, si, de la restauration, j’ai ensuite basculé sur l’hôtellerie, c’est parce que je désirais continuer à me développer en termes de compétences et j'avais envie de commencer à gérer un volume d'activité supérieur. L'hôtellerie permet en outre de voyager partout dans le monde, s’adapter à des pratiques locales, apprendre une langue.
Comment voyiez-vous ce secteur avant de le découvrir ?
Ayant quasiment exclusivement travaillé dans la restauration traditionnelle et indépendante, j'avais une vision de petites entreprises, pilotées au jour le jour, qui n’avaient pas nécessairement de fil rouge, de ligne directrice ou une vision très claire.
C’est chez Hyatt que j'ai compris que, pour gérer un restaurant ou un hôtel, il fallait une identité qui soit partagée aux employés et aux collaborateurs, pour que tout le monde puisse aller dans le même sens. Sans cette vision, il est difficile de faire évoluer un produit, un concept ou un hôtel. Aujourd'hui, il est important, avant de se lancer dans un business, de s’asseoir et de définir un positionnement clair, puis de le partager avec ses collaborateurs afin de générer un engagement de leur part, qui est indispensable à mes yeux.
Percevez-vous cet engagement au quotidien ?
J’ai la chance d’être très bien entouré, d'avoir des propriétaires à l'écoute, engagés dans leur business, sans être intrusifs. Cela correspond à la vision que je me fais de mon métier, dans lequel je considère la bienveillance et la gentillesse indispensables. C’est ensuite à moi et à nos managers de faire monter les collaborateurs en compétence et responsabiliser les équipes. Cela permet de véhiculer ce bien-être dans les entreprises qui fait qu'ils vont se sentir à l'aise et vont générer des résultats.
Le bien-être au travail est-il une donnée primordiale pour vous ?
En tant que directeur, je n'admets pas que l’un de mes collaborateurs vienne au travail avec une boule au ventre. Lorsqu’il y a des problèmes, nous en parlons et nous les réglons. Nous faisons beaucoup de choses pour nos collaborateurs : du yoga à la sophrologie, nous mettons en avant les talents, nous les développons, nous travaillons main dans la main avec les quatre hôtels de manière à ce qu’il y ait des passerelles…
Grâce à cette politique, nous avons constitué une super équipe, avec des collaborateurs qui restent. L’année dernière, nous avons par ailleurs décidé de revaloriser tous nos salaires. En effet, si l’on veut que les collaborateurs restent et se sentent à l'aise au travail, il faut bien les payer. Nous avons donc regardé ce qui se faisait dans l'hôtellerie et, aujourd'hui, nous faisons partie des boutiques hôtels qui rémunèrent le mieux les talents.
Par ailleurs, nous avons tout un ensemble d'actions pour valoriser les talents, les garder et les développer en interne.
Quelle est votre définition du luxe ?
Pour moi, la définition du luxe, c'est la personnalisation la plus sincère. Avec tous les moyens que l'on peut avoir dans un palace de 150 chambres, il est impossible, même avec une équipe de guest-relation d'une dizaine de personnes, de personnaliser autant le service que ce que nous faisons aujourd'hui dans nos boutiques hôtels.
Cette personnalisation nous permet de connaître le client avant son séjour et nous permet de mieux préparer ce dernier. Lors de celui-ci, j’incite mes concierges, guest-relation et le personnel qui travaille en restauration de s’asseoir avec les clients pour boire un café afin de connecter.
Dans les hôtels 5 étoiles, on va toujours vous offrir les petits chocolats de la même qualité que le café et les petites amandes. Mais, le client va revenir chez nous parce qu'il a discuté avec Valérie et qu'il sera content de la revoir. C'est ça qui fait vraiment la différence.
Alors, attention, il ne s’agit pas d’être intrusif, il faut savoir cerner la personne que l’on a en face de soi et percevoir si elle souhaite se connecter avec nous ou pas. Nous recueillons des résultats qui vont dans ce sens : grâce à ce travail de personnalisation, le Grand Powers, et nous ne sommes pas peu fiers de le dire, s’est hissé à la première place du classement TripAdvisor, sur les 1.900 hôtels de Paris. Le Grand Hôtel du Palais Royal occupe, lui, la seizième place.
Quels sont selon vous les grands défis et les grandes opportunités auxquels fait face l’hôtellerie de luxe ?
Il y a évidemment toute cette digitalisation qui va devoir accompagner aussi les produits de luxe. Nous essayons d’y travailler, mais nous avons toujours quelque temps de retard dans l'hôtellerie par rapport à d'autres secteurs, parce que la technologie n'est pas notre fer de lance. Nous avons, par exemple, tenté de digitaliser au maximum les procédures un peu fastidieuses au check-in. Nous n’avons plus envie de vous demander, quand vous arrivez, après 12 heures de voyage, votre numéro de carte bleue, de signer un papier et de remplir un formulaire à votre nom. Nous essayons de le faire d'une manière digitale, de manière à ce que, lorsque vous arrivez à l'hôtel, nous puissions avoir du « Quality time » avec vous. Ainsi, nos équipes vous proposeront plutôt une coupe de champagne et s'installeront afin que vous nous racontiez votre voyage. La digitalisation doit faciliter et améliorer le peu de temps que nous passons avec le client dans nos murs.
Il faut toutefois s’assurer que ce processus serve vraiment à améliorer le contact client et pas à le faire disparaître. Nous n’avons pas envie de perdre cette interaction humaine.
L'intelligence artificielle nous fait un petit peu peur, quelque part. Cependant, il va falloir s’y intéresser, car elle fera certainement évoluer nos méthodes de travail. En administration ou en back-office, elle permettra peut-être un gain de temps ou de performance. Toutefois, il ne faut pas que cela vienne au détriment de la relation humaine que nous pouvons avoir avec nos clients et nos collaborateurs.
Comment les hôtels de votre groupe se démarquent-ils les uns par rapport aux autres ?
Le Grand Powers, situé à proximité des Champs-Élysées, attire une clientèle davantage éprise de shopping et de mode. Au Grand Hôtel du Palais Royal, nos visiteurs sont davantage férus d’arts et de culture, puisque nous sommes proches de musées, de théâtres ou de fondations. Et, d'ici, nos visiteurs peuvent tout faire à pied, ce qui est très appréciable.
C’est d’ailleurs très surprenant, car nous avons, au Grand Hôtel du Palais Royal, trois fois plus de demandes auprès de notre conciergerie qu’au Grand Powers. Réserver des billets au musée prend du temps et notre clientèle préfère demander à nos concierges de s’en charger pour eux.
Au-delà de la personnalisation du service qui vous est chère, que proposez-vous pour renforcer l’expérience client de vos visiteurs ?
Nous poussons la personnalisation du service très loin. Par exemple, plutôt que simplement commander un taxi, nous essayons d'envoyer un concierge Clefs d’Or attendre notre client à la descente du train. Encore une fois, ce n’est pas quelque chose d’écrit, puisque nous sommes dans la personnalisation sincère. Nous essayons d’avoir des lignes de conduite de ce type.
De la même façon, lorsque nos clients demandent à un concierge de leur organiser une visite du quartier, plutôt que de mandater une société extérieure pour effectuer cette visite, nos concierges proposent à nos clients de les accompagner personnellement : visite privée du jardin du Palais-Royal, voire un déjeuner avec le client. Un autre exemple : au Grand Powers, tous les mardis, notre équipe conciergerie organise un running. Le concierge part courir sur les quais de Seine avec nos clients, prend des photos, etc. Ce sont de petites choses que nous ne faisons pas systématiquement avec tous nos clients. Mais, c'est dans cette direction-là que l’on essaie d'aller au maximum.
Quelle stratégie menez-vous avec les propriétaires du groupe en termes de développement ?
Nous avons une stratégie opportuniste, c'est-à-dire que nous n’avons pas une frénésie de développement et nous n’avons pas un besoin de développement immédiat. En revanche, nous sommes à l'écoute et nous regardons ce qui se passe sur le marché. L'idée, c'est toujours d'avoir cette identité, d'avoir de belles adresses.
Des travaux d’embellissement viennent de prendre fin au Grand Hôtel du Palais Royal. De quelle nature étaient-ils ?
C'est un vrai repositionnement de l'hôtel. Cet établissement est magnifique et profite d’une localisation exceptionnelle, mais il a déjà 10 ans. Il a été designé par Pierre-Yves Rochon à l'époque, designer, notamment, du George V. Mais nous avons aujourd’hui, tout comme au Grand Powers d’ailleurs, une demande de grandes chambres et de chambres communicantes familiales. Ce type de chambres est un manque aujourd’hui à Paris. Au Grand Powers, nous avons 50 chambres, dont 25 communicantes. Ces dernières sont réservées quatre mois à l'avance.
Au Grand Hôtel du Palais Royal, nous n’avions pas ce type d’offre. Nous avons donc décidé de diminuer notre inventaire de 10 clés. Nous avons ainsi modifié 20 chambres pour créer 10 suites, toutes communicantes avec d'autres chambres, ce qui permet désormais d’offrir cette modularité à des familles. Cette réflexion a également été nourrie par le fait que, post-Covid, nous nous sommes aperçus que nos clients voulaient de grands espaces. Nous en avons également profité pour mener un travail de décoration. Ces nouvelles suites sont designées par Leonora Beaubois, décoratrice parisienne. Nous avons en outre profité de ces travaux pour refaire la façade.
L'inventaire final sera donc de 59 chambres, contre 68 auparavant. En revanche, nous compterons davantage de suites et de grandes chambres.
Quel style a imprimé votre architecte ?
Il s’agit d’une décoration très parisienne. À Paris, on dit souvent, PMC : parquet, moulure, cheminée. Au Grand Hôtel du Palais Royal, il n’y a pas de cheminée. Mais, nous avons retiré les moquettes au profit de parquets parisiens, tout en conservant un style contemporain.
En termes de politique RSE, avez-vous une politique commune à l'ensemble des établissements du groupe ?
J'aime beaucoup en parler parce que nous avons conduit un chantier RSE durant trois ans. 'C'est vraiment quelque chose qui m'anime. Avec ce positionnement bien-être, nous ne pouvions pas ne pas être engagés, pour nos collaborateurs comme pour nos clients.
Par rapport à d’autres hôteliers, nous avons tout de même un challenge : nous possédons des bâtiments existants, en zone urbaine et historiques. Alors, tout est un peu plus compliqué en termes de RSE. Cependant, nous sommes en avance et leaders sur ce secteur.
Avez-vous des contraintes à respecter ?
Absolument. La façade est, par exemple, classée aux monuments historiques, nous sommes donc obligés de demander un dossier. Par ailleurs, nous sommes en train de rénover tous les systèmes de climatisation qui avaient 15 ans. Nous avons aussi opté pour des systèmes beaucoup moins énergivores et beaucoup plus économiques, avec un impact plus faible sur l'environnement.
Il y a une vraie réflexion sur tout ce que nous faisons. À l’issue de ces trois ans de travail, je suis très heureux de vous annoncer que, depuis six mois, tous nos hôtels sont labellisés Green Key. Pour cela, nous avons engagé une personne, qui, depuis deux ans, ne travaille que sur le RSE. Un gros travail de recherche sur le label, ce qu’il engage, son impact pour nous et nos clients, son impact financier également, a été nécessaire… Car être labellisé signifiait beaucoup de modifications à apporter à nos process et des investissements de manière à pouvoir l’obtenir.
Et puis, derrière, il y a tout ce qui est social et sociétal : nous avons 65% de femmes dans nos équipes, y compris sur des postes de management, avec une parité de salaire à 100 % pour des postes équivalents. De même, notre restaurant est très engagé en termes de choix de fournisseurs, notre carte des vins ne propose que des vins bio ou HVE (haute valeur environnementale) ou des vins nature, nous avons mis en place le recyclage partout dans nos hôtels, et la totalité des contrats de maintenance que nous passons avec des sociétés partenaires comportent une partie RSE stricte.
Nous avons par ailleurs monté un comité RSE, qui se réunit une fois par mois, et qui est ouvert à tous les employés des quatre hôtels. Nous y abordons différentes thématiques : récemment, nous avons choisi des eaux, parce que nous avons décidé de bannir complètement le plastique et nous passons par conséquent sur des eaux en canettes. Précédemment, nous avons décidé de passer en 100% rechargeable sur nos amenities. Nous avons donc réalisé un test sur nos futurs produits.
Comment vous démarquez-vous de la concurrence parisienne ?
Nous sommes de petits hôtels, mais nous tentons malgré cela de créer des événements qui ont du sens. Par exemple, au Grand Powers, Julie Marang, la propriétaire, a créé le prix littéraire de la passion. Le 14 juin dernier s’est tenue la seconde édition, lors de laquelle un jury s’est rassemblé avec une sélection de livres. Nous créons un événement autour de cela, afin de faire vivre la culture française et animer nos hôtels.
Comment se présentent l'été et la fin de l'année en termes de réservations ?
Très bien, nous sommes très surpris de ce début d'année. Nous ne pensions pas que les résultats d'occupation seraient aussi forts. Au Grand Hôtel du Palais Royal, nous récupérons nos nouvelles suites le 9 juillet et nous disposons déjà de nombreuses réservations en septembre. Nous sommes donc assez confiants.
Quels sont les conseils que vous donneriez à un jeune qui veut faire carrière dans le secteur de l’hôtellerie de luxe ?
Je lui conseillerais surtout de s'amuser, de choisir un établissement qui lui correspond et de travailler avec de la bienveillance. Aujourd’hui, il y a tellement d’offres d’emploi, que je crois que l’on peut faire le choix de travailler pour des personnes sympathiques qui ont des beaux produits et avec qui l'on a envie de s'amuser.
Le nouveau candidat a le luxe de choisir un employeur qui lui correspond.
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