INTERVIEW – IAN DI TULLIO, GLOBAL CCO MINOR HOTELS: « L'UNE DE NOS PRIORITÉS STRATÉGIQUES EST LE DÉVELOPPEMENT CROISÉ DE CES MARQUES ENTRE L'EUROPE ET L'ASIE-PACIFIQUE »
Rationaliser les processus commerciaux, assurer la cohérence expérientielle entre physique et digital et soutenir la stratégie de croissance du groupe thaïlandais sont autant de missions à accomplir pour le global Chief Commercial Officer. |
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INTERVIEW – IAN DI TULLIO, GLOBAL CCO MINOR HOTELS: « L'UNE DE NOS PRIORITÉS STRATÉGIQUES EST LE DÉVELOPPEMENT CROISÉ DE CES MARQUES ENTRE L'EUROPE ET L'ASIE-PACIFIQUE »
Rationaliser les processus commerciaux, assurer la cohérence expérientielle entre physique et digital et soutenir la stratégie de croissance du groupe thaïlandais sont autant de missions à accomplir pour le global Chief Commercial Officer. |
Catégorie : Monde - Économie du secteur -
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Ouvertures d'hôtels Rénovation ou nouveauté dans un établissement - Interviews
Interview réalisé par Vanessa Guerrier-Buisine le 26-01-2024
 Ian Di tullio, global Chief Commercial Officer, Minor Hotels
Crédit photo © Minor Hotels
Nommé en juin dernier à la tête de la direction commerciale de Minor Hotels, Ian Di Tullio amène avec lui une expertise unique. Lui qui a participé à la transformation majeure du programme de fidélisation Accor, qui a également fait décoller l’engagement client de grandes compagnies aériennes, épouse désormais les ambitions de croissance de Minor avec un enthousiasme non dissimulé. Alors que le groupe vient d’annoncer des objectifs de croissance de 40% de son portefeuille, visant ainsi un contingent de 80.000 chambres, le CCO jouera un rôle clef dans cette stratégie. Pour relever le défi d’ouvrir 200 hôtels dans les trois prochaines années, Ian Di Tullio va notamment s’orienter plus fortement vers un mix entre contrats de gestion et franchises.
C’est sur le stand de Minor Hotels sur le salon ILTM à Cannes que nous avons rencontré le québécois à l’indéfectible sourire. Pour le Journal des Palaces, le Global CCO a accepté d’évoquer la direction qu’il va donner à sa nouvelle mission.
Pouvez-vous évoquer les grandes lignes de votre parcours ?
Aussi loin que je me souvienne, j'ai toujours eu une étrange fascination pour les chiffres et la créativité. Bien que j'aie choisi la finance comme secteur d'études, je me suis vite rendu compte que c'étaient les domaines moins restrictifs de la science des données, du comportement des consommateurs et du marketing qui m'intriguaient et me passionnaient. C'est ainsi que j'ai rapidement pivoté, au début des années 2000, vers les domaines alors peu connus du marketing de base de données, de la fidélisation et du CRM ; des secteurs qui commençaient tout juste à prendre de l'ampleur avec l'essor des grands programmes de fidélisation et d'internet.
J'ai passé plusieurs années à affiner ces compétences en concevant et en gérant certains des plus grands programmes de fidélisation au Canada et aux États-Unis. J'ai aimé gérer des équipes de plus en plus importantes avec un état d'esprit axé sur les données, à tel point que j'ai obtenu un doctorat en exploration de données et en apprentissage automatique. Doté de solides connaissances techniques, managériales et académiques de pointe, j'ai pu appliquer ces compétences au chapitre suivant de ma carrière dans l'aviation, où j'ai pris la responsabilité de l'engagement des clients chez Air Canada et Qatar Airways, en pilotant la création de capacités de fidélisation, numériques et d'expérience client à la pointe de l'industrie.
Chacune de ces expériences m'a permis d'acquérir un ensemble de compétences qui m'ont finalement conduit au secteur adjacent de l'hôtellerie chez Accor, où j'ai dirigé l'équipe des opérations commerciales pour l'Europe et l'Afrique du Nord, supervisant un portefeuille de près de 3.000 hôtels allant de l'hôtellerie économique à l'hôtellerie de luxe, et des modèles d'exploitation de gestion à la franchise.
Armé de cet arsenal de compétences stratégiques et opérationnelles, j'ai rejoint Minor début 2023 en tant que Global CCO, avec le privilège de gérer les domaines passionnants de la marque, du marketing, du numérique, des ventes mondiales, de la fidélisation, du marketing, des relations publiques et des revenus et de la distribution dans l'ensemble du groupe, qui exploite plus de 540 hôtels dans 56 pays (mais qui, fait intéressant, possède ou loue 70 % de son réseau, ce qui rend chaque décision encore plus impactante).
Comment définiriez-vous l'hôtellerie de luxe ?
L'hôtellerie de luxe se définit de plus en plus par son absence de définition. Le mot « luxe » est souvent très subjectif, influencé par la culture et, dans de nombreux cas, très contextuel. Par exemple, si je suis en vacances avec ma famille, une expérience de luxe peut consister en un voyage en bateau privé dans l'une des dernières régions sauvages d'Asie. En revanche, si je suis en voyage d'affaires et que j'arrive dans une nouvelle ville tard dans la nuit, la possibilité d'éviter le comptoir d'enregistrement et de me rendre directement dans ma chambre, tout en me voyant offrir numériquement un surclassement dans une suite pour ma fidélité, constitue le plaisir ultime.
Pour moi, l'hôtellerie de luxe est donc la capacité de reconnaître et de comprendre ces besoins contextuels et individuels et d'y répondre de manière dynamique et personnelle. Elle est éphémère, dynamique et en constante évolution - pour de nombreux clients, il ne s'agit plus de pur plaisir, mais d'aventure, d'expérience et de responsabilité.
Dans ce contexte de consommation hyper-segmentée, il est également impératif pour les marques d'hôtellerie de luxe d'avoir un concept très clair et très défini de leur place et de leur raison d'être dans le monde - un point de vue significatif, exprimé avec sincérité et cohérence. Il ne s'agit plus de produits physiques ou même de simples expériences ; il s'agit de créer des souvenirs qui ont une signification profonde pour les clients, et cela inclut une dimension de durabilité intrinsèquement intégrée.
Quels objectifs vous ont été fixés lorsque vous avez été nommé directeur commercial de Minor Hotels ?
Minor Hotels a plus que doublé son parc hôtelier durant les cinq dernières années et a enregistré plusieurs trimestres consécutifs de rentabilité record. En partant de cette base solide et de cette ambition, ma première priorité a été de revoir l'ensemble de notre portefeuille de marques - de notre marque d'entreprise Minor Hotels à nos marques d'hôtels : Anantara, Avani, NH Collection, NH Hotels, nhow, Elewana Collection et Oaks, nous avons examiné les espaces de demande de chaque marque par rapport au marché, évalué les lacunes et les opportunités, et finalement défini un positionnement clair et un plan de proposition pour les marques existantes et potentiellement nouvelles.
Cette révision du portefeuille de marques et de la stratégie a été une première étape cruciale pour permettre l'accélération soutenue de nos plans de développement. Pour tirer parti de notre portefeuille de marques renforcé, nous redéfinissons également notre stratégie et nos actifs numériques afin d'assurer à la fois une cohérence expérientielle entre notre offre physique et numérique, et pour obtenir une plus grande notoriété de la marque, une demande nouvelle et répétée via des canaux de marque de plus en plus immersifs et une solution de distribution percutante.
Cette refonte a pour but d'offrir une expérience globale plus attrayante qui correspond aux attentes des clients qui réservent par l'intermédiaire de différents canaux, mais elle vise en fin de compte à garantir une distribution plus équilibrée et fondée sur la valeur. Enfin, je m'en voudrais de ne pas souligner le dernier objectif principal, qui consiste à rationaliser la structure, les systèmes et les processus commerciaux du groupe afin d'accéder à la puissance de nos collaborateurs et de l'exploiter pleinement, de Bangkok à Madrid, pour créer une organisation véritablement mondiale qui reconnaît et exploite les meilleurs talents et compétences, où qu'ils se trouvent.
Vous avez travaillé pour plusieurs grandes compagnies aériennes, ainsi que pour Accor, en développant la fidélisation de la clientèle, la distribution et le marketing numérique. Comment allez-vous mettre cette expertise au service de Minor ?
Accor, Air Canada et Qatar Airways sont toutes des entreprises qui font preuve d'un véritable engagement à transformer leur secteur et à remettre en question le statu quo. Les compagnies aériennes sont généralement des entreprises à faible marge, ce qui les incite à poursuivre des stratégies de haute efficacité et d'optimisation des rendements, d'où leur excellence en matière de numérisation, de gestion des revenus et de fidélisation.
Chez Accor, j'ai eu le privilège de diriger la transformation d'Accor Live Limitless, qui a repensé la façon dont le groupe abordait la fidélisation, l'expérience client, le numérique et la distribution. Chez Minor, avec notre échelle de plus en plus globale et nos stratégies d'acquisition agressives, il est impératif d'élaborer un plan intégré qui permette au groupe de devancer nombre de nos concurrents en adoptant des données harmonisées, des capacités de gestion des revenus, de numérique et de distribution permettant de réaliser des stratégies de génération de demande, de fidélisation et d'engagement à fort impact.
Cela représente une énorme opportunité de remodeler la manière dont Minor Hotels est compétitif dans l'espace hôtelier mondial et offre une valeur à long terme aux clients ainsi qu'à nos propriétaires et autres partenaires. L'expérience que j'ai acquise chez Accor et dans les grandes compagnies aériennes contribuera à l'avenir de Minor, même s'il est important de reconnaître que Minor est une entreprise très différente - une entreprise qui a toujours fait, et continuera à faire, les choses à sa manière en capitalisant sur une combinaison de gestion directe d'hôtels et de propriété.
Quelles sont les spécificités et les forces du groupe en termes de développement commercial ?
Minor Hotels se trouve à un stade très excitant de sa trajectoire de croissance. Nous avons actuellement plus de 540 hôtels en portefeuille et un pipeline très solide de plus de 75 propriétés, qui ont été développées dans le cadre d'une stratégie d’ « asset right », ce qui signifie que nous possédons ou louons environ 70 % de ce stock existant. Cela nous place dans une position unique parmi nos homologues mondiaux et nous fournit une plateforme très solide à partir de laquelle nous pouvons accélérer notre trajectoire de croissance.
Nous possédons également huit marques hôtelières mondiales bien établies que nous développons rapidement sur de nouveaux marchés. Certaines de nos marques, comme NH Hotels et NH Collection, étaient jusqu'à récemment très centrées sur l'Europe, tandis que d'autres, comme Anantara et Avani, étaient concentrées sur l'Asie. L'une de nos priorités stratégiques est le développement croisé de ces marques entre l'Europe et l'Asie-Pacifique, ce qui nous permet de répondre à de nouveaux segments de marché dans ces régions.
Cette stratégie porte déjà ses fruits, avec l'ouverture prochaine d'Anantara à Vienne début 2024, après l'ouverture en 2023 d'établissements Anantara en France, en Italie et en Irlande, ainsi que d'hôtels Avani en Espagne, en France et en Italie. De même, nous avons depuis introduit une multitude d'hôtels NH en Chine et en Asie.
Il convient également de noter que Minor Hotels ne se limite pas à l'hôtellerie. Notre acquisition du Wolseley Hospitality Group, y compris son restaurant emblématique The Wolseley dans le quartier londonien de Piccadilly, en plus de nos marques bien établies de spa et de bien-être, de jet privé et autres, signifie que nous avons maintenant un écosystème très mature d'expériences de luxe et de style de vie qui débloque des opportunités de développement plus diversifiées au niveau mondial.
Quels sont les freins et les défis spécifiques au marché européen ?
L'Europe est vraiment une question de forces et d'opportunités pour Minor Hotels. Notre secteur hôtelier européen a été particulièrement performant en 2023, atteignant son meilleur RevPAR jamais enregistré au troisième trimestre grâce à une demande extrêmement élevée pour les voyages d'agrément et d'affaires. Les performances de l'Europe sont en grande partie soutenues par la faiblesse de l'euro par rapport au dollar américain, ainsi que par le nombre élevé de vols américains vers l'étranger.
Pour les Européens, le coût des vols et les taux d'intérêt sont élevés, ce qui favorise les voyages intra-européens. Le marché chinois commençant également à revenir, les hôtels pourront continuer à gérer les tarifs en fonction de la demande, sachant que les normes de service ne seront pas négociables.
L'expansion réussie des marques Anantara et Avani, qui occupent l'espace luxe et haut de gamme dans le portefeuille de Minor, dans certaines des destinations les plus prisées d'Europe s'avère déjà fructueuse. Mais, comme plus de 70 % des hôtels en Europe appartiennent à des propriétaires indépendants, nous voyons des opportunités pour une marque plus souple, dans la galaxie du luxe, pour répondre aux propriétaires qui veulent conserver une certaine autonomie de marque tout en bénéficiant de la puissance de marketing et de distribution d'un grand groupe mondial.
Quelles innovations souhaiteriez-vous apporter ? Quels sont vos projets dans le cadre de vos nouvelles fonctions ?
Nous avons une stratégie de croissance agressive jusqu'en 2025 qui consiste à la fois à élargir notre portefeuille, et à adopter des stratégies qui exploitent notre envergure et nous permettent de dicter notre avenir. Nous nous concentrons sur le développement croisé de nos marques afin de créer un mélange harmonieux de luxe et d'accessibilité dans divers endroits.
Nous nous orientons également vers un modèle plus léger d' « asset right ». Même si nous conservons toujours la propriété directe des principaux actifs, nous nous orientons vers des contrats de gestion ou de franchise, pour répondre aux tendances modernes. Cette évolution stratégique devrait permettre d'ajouter organiquement 75 hôtels supplémentaires à notre portefeuille, d'étendre notre empreinte mondiale, tout en conservant notre esprit strictement axé sur le propriétaire, dans toutes les catégories de gestion.
À une époque où la fidélisation est essentielle, notre intégration au programme Discovery de la Global Hotel Alliance marque une étape importante dans l'offre d'une expérience homogène à travers des marques similaires. Concernant l'avenir, le développement d'une plateforme de réservation à l'échelle du groupe et d'une application hautement contextualisée se profile à l'horizon, promettant une expérience de réservation et sur place unifiée et efficace pour nos clients.
Nous continuons à nous concentrer sur l'élaboration d'une stratégie de distribution équilibrée, garantissant la rentabilité à la fois des réservations de chambres, et de tous les services que nous proposons, ce qui signifie que nous nous efforcerons d'offrir à nos clients la possibilité d'effectuer des réservations de manière transparente pour tous nos produits et services. Notre histoire n'est pas seulement celle d'une expansion ; il s'agit de prouver qu'une croissance évolutive et rentable doit s'accompagner de la mise en place de nouvelles normes de service et d'expérience à la pointe du secteur.
Quels conseils donneriez-vous à un jeune qui souhaite faire carrière dans l'hôtellerie de luxe ?
Le même conseil que je donnerais à un jeune qui cherche à faire carrière dans n'importe quel secteur : restez curieux et ne cessez jamais d'apprendre. L'hôtellerie est l'une des rares carrières qui vous permet de travailler dans le monde entier, ce qui vous expose constamment à de nouvelles cultures, à de nouvelles idées et à de nouvelles méthodes de travail. Prenez le temps de tirer le meilleur parti de ces expériences et n'ayez pas peur de faire des détours imprévus en cours de route.
Si l'on considère la situation actuelle du secteur et son évolution, les stratégies de marketing, de e-commerce, de vente et de distribution deviennent de plus en plus sophistiquées, ce qui signifie que ceux qui possèdent des connaissances et une expertise avancées prospéreront. Cela signifie également qu'un parcours de carrière linéaire est moins important que l'ensemble des compétences que l'on acquiert en cours de route, ce qui implique de s'exposer à l'inconnu, à l'incertitude et à l'apprentissage tout au long de la vie.
Il faut également être passionné par les expériences que l'on propose. Notre métier consiste à rapprocher les cultures et à créer des souvenirs extraordinaires - tout ce que nous faisons, quel que soit notre rôle, doit servir cet objectif ultime.
 Anantara New York Palace Budapest Hotel
Crédit photo © Peter Baas / Minor Hotels
 Une expérience à bord du bateau Loy River Song, le "Temple de l'Aube"
Crédit photo © Adam Bruzzone / Minor Hotels
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