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LEADER - VINCENT BILLIARD, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE L'HÔTEL DE CRILLON ET VICE-PRÉSIDENT RÉGIONAL DE ROSEWOOD HOTELS & RESORTS: « CHAQUE CHOSE ARRIVE AU BON MOMENT, AU BON ENDROIT » (France)
Vincent Billiard partage sa vision d'un luxe contemporain, d'un management de terrain et d'un leadership inspiré par son expérience internationale. |
Catégorie : Europe - France - Interviews et portraits
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Interview de Romane Le Royer le lundi 14 juillet 2025
 Vincent Billiard, directeur général de l'Hôtel de Crillon et vice-président régional de Rosewood Hotels & Resorts
Crédit photo © Hôtel de Crillon, a Rosewood Hotel
Lors d’un premier stage au Ritz-Carlton de Dearborn, aux États-Unis, il découvre une culture d’entreprise profondément axée sur l’humain, le sens du détail et la personnalisation du service, des principes qui deviendront les fondements de sa carrière. À sa sortie de l’EHL, il intègre la marque et gravit rapidement les échelons, enchaînant les responsabilités dans différents établissements en Amérique du Nord, dans les Caraïbes, où il participe à l’ouverture du Ritz-Carlton Grand Cayman, puis en Asie. Il y apprend à piloter des points de vente complexes, à ouvrir de nouveaux concepts de restauration et à encadrer des équipes multiculturelles dans des contextes sociaux parfois tendus. Au fil des années, il affine une approche du management fondée sur l’écoute, la rigueur opérationnelle et l’adaptation aux besoins d’une clientèle internationale exigeante. Cette immersion progressive dans l’univers du Ritz-Carlton forge chez lui une expertise à la fois technique et humaine de l’hôtellerie de luxe.
C’est en 2013, qu’il est, pour la première fois, nommé directeur général d'un hôtel, le Ritz-Carlton Tianjin, en Chine, où il pilote l’ouverture complète de l’établissement. Après cette première direction générale, il choisit de rester en Chine. Il prend alors les rênes de la préouverture du Bulgari Hotel à Shanghai, qu’il dirige ensuite pendant un an.
En 2018, il rejoint brièvement le St. Régis Singapour, avant d’être approché par Rosewood Hotels & Resorts pour prendre la direction de l’Hôtel de Crillon, à Paris. Séduit par le prestige du lieu et la promesse d’un retour aux sources, il accepte cette nouvelle mission en 2019. Après plusieurs années à la direction de l’Hôtel de Crillon, il se voit confier, en 2024, en complément de ses fonctions, un rôle élargi au sein du groupe en tant que vice-président régional pour l’Europe. À ce titre, il supervise aujourd’hui plusieurs établissements du portefeuille Rosewood sur le continent, dont il pilote les opérations stratégiques, accompagne les directeurs généraux en poste et coordonne les phases de préouverture.
Le Journal des Palaces a rencontré Vincent Billiard, dans son restaurant étoilé l'Écrin. Il revient sur son parcours international, les leçons tirées de ses expériences aux quatre coins du monde, sa vision du management et du leadership, ainsi que sur les défis et innovations qui façonnent aujourd’hui l’avenir d’un palace historique.
Que gardez-vous, encore aujourd’hui, de votre formation à l’EHL ?
L’EHL était l’école que je voulais absolument rejoindre, et ce bien avant de l’intégrer, en 1999. Dès l’âge de 13 ans, j’ai commandé la VHS de présentation de l’école, qui est rapidement devenue une véritable source de motivation tout au long de ma scolarité.
C’est une école de la vie. J’ai quitté ma famille pour rejoindre la Suisse, très jeune et seul, et je me suis retrouvé sur un campus avec des centaines d’étudiants qui veulent faire la même chose, certes, mais qui ont aussi tous envie d'être les meilleurs, dans un milieu très compétitif. J’ai appris la rigueur à un âge où ce n’est pas toujours perçu comme une priorité, mais où l’école imposait déjà les codes de l’hôtellerie de luxe : costume, présentation soignée, exigence quotidienne. J’y ai aussi appris l’humilité en faisant toutes les choses qui sont la matière de la vraie vie.
L’EHL m’a aussi permis de gagner en confiance en moi, une confiance qui se voit et se projette, et qui est un atout quotidien, tout comme le sens du relationnel, que ce soit avec les camarades de classe, les professeurs, les partenaires, les chaînes d’hôtels. Aujourd’hui encore, en tant qu’alumnus, je conserve cet héritage précieux qui me permet de maintenir un lien fort avec les anciens élèves, comme avec ceux qui sont toujours à l’école. C’est un réseau professionnel fort, évidemment, mais c’est avant tout un réseau d’amitié et de fraternité.
Vous êtes revenu, il y a presque six ans à Paris, après de multiples expériences internationales, quels enseignements en tirez-vous ?
En ayant beaucoup déménagé et en ayant vécu dans de nombreux pays, ce que j’ai rapporté avec moi, c’est avant tout le respect des cultures. La question m’est souvent posée de savoir si je gérais différemment selon les pays, et la réponse est que mes valeurs de leadership et mon mode de gestion restent les mêmes selon les pays, mais avec une compréhension des traditions et des valeurs locales.
J’ai aussi intégré une capacité d’adaptation et de flexibilité, nécessaire lorsque l’on déménage tous les deux ans. Aux États-Unis ou en Chine, il y avait un focus plus orienté sur le business et la performance, vouloir être le meilleur hôtel, travailler très dur pour atteindre ses objectifs, ce qui était passionnant. En Indonésie, j’ai appris à travailler avec des personnes extrêmement chaleureuses, toujours de très bonne humeur, ce qui m’a énormément apporté.
Au cours de ma carrière, j'ai également appris à ouvrir des hôtels, ce qui est une expérience particulièrement utile dans mon travail au sein du groupe. C’est une manière de grandir plus vite professionnellement et personnellement, en favorisant une plus grande ouverture d’esprit.
Comment votre rôle de vice-président régional du groupe Rosewood influence-t-il votre gestion de l’Hôtel de Crillon ?
J’ai eu le sentiment que cette nomination au sein du groupe était liée au travail que nous faisions pour l’hôtel, qu’il continuait de briller après tant d’années. Aujourd’hui, j’essaie de créer des passerelles entre les différents établissements. Cette transversalité nourrit ma réflexion à Paris comme au niveau régional.
Grâce à cette fonction, je peux diriger mes pairs, des directeurs généraux expérimentés, tout en m’appuyant sur ma propre expérience de terrain. Chacun m'apporte une partie de son style de leadership qui me permet de compléter ce que je fais à l’Hôtel de Crillon.
Le développement des collaborateurs est l’élément le plus intéressant de toute cette gestion. Il m’arrive très souvent d’envoyer des collaborateurs soutenir les équipes locales lors d’ouvertures en Europe, comme en Autriche il y a un an, à Amsterdam au printemps, ou lors de missions ponctuelles dans l’un des huit hôtels Rosewood en Europe (NDLR : Paris, Londres, Munich, Salzbourg, Vienne, Amsterdam, Madrid, Toscane) ou dans le monde. C’est très important pour moi de pouvoir les faire grandir, pour qu’ils puissent eux-mêmes se développer et apprendre pour atteindre un jour un poste comme le mien.
Cette double casquette vous permet-elle, tout de même, de garder ce lien avec vos équipes parisiennes ?
Inévitablement, le poste régional me prend du temps, et c’est tout à fait normal. J'essaie de maximiser mon temps pour être sur le terrain, pour être au contact de nos hôtes, pour les saluer le plus possible, car c’est un aspect de mes fonctions qui me fait vibrer. J'aime m’installer dans le lobby de l'hôtel pour ressentir l’atmosphère de l'hôtel, dont la taille humaine l’apparente à celle d’un hôtel particulier, et dont l’effervescence est observable facilement.
J'essaie aussi d'être proche de mes collaborateurs, de les rencontrer, d’apprendre à les connaître, d'être très accessible, pour qu’ils viennent me voir naturellement et me fassent part de ce qui se passe dans l’hôtel. J’apprends aujourd’hui à déléguer, notamment à Cédric Waterkeyn, qui occupe le poste précieux de numéro deux du Crillon, en tant qu’Hotel Manager.
Je dois aussi comprendre que je ne peux pas tout savoir. J’ai naturellement tendance à vouloir tout maîtriser, mais j’ai appris à accepter que ce ne soit pas toujours possible. Je sais que je peux compter sur mes équipes pour mettre en place la vision que j'insuffle. C'est un équilibre délicat entre le détail et la « big picture ».
Quels sont les temps forts de vos journées ?
Il y a pour moi deux réunions cruciales qui lancent la journée et que j’affectionne particulièrement. Le morning briefing de 8h30, qui réunit les équipes opérationnelles et administratives, et durant lequel nous abordons le quotidien, les évènements de la veille et du jour. Je poursuis alors avec une réunion plus restreinte, avec le comité de direction. Bien que cela demande une certaine discipline, nous organisons chaque matin un tour de table afin d’avoir une vision claire des enjeux de la journée.
Ces deux réunions me permettent au moins de voir tout le monde et de savoir ce qui se passe dans l'hôtel, ce qui accentue mon intérêt. J'aime pratiquer un « Management by Walking Around ».
Mais j’échange aussi régulièrement avec les équipes opérationnelles, sur le terrain, des étages à la plonge, pour m’assurer que tout fonctionne correctement et que chacun dispose des bonnes conditions pour travailler efficacement.
Je fais confiance aux collaborateurs pour prendre des décisions. Si elles sont bonnes, nous gagnons en efficacité, et si elles ne le sont pas, ce n’est pas grave : nous apprenons et nous améliorons pour les fois suivantes.
L’Hôtel de Crillon est une institution en Europe et dans le monde. Comment trouvez-vous encore la possibilité d'innover, de continuer à vous développer ?
Quand nous avons rénové l'hôtel pendant quatre ans, la vision était celle d’une conservation, certes, mais aussi d’une transformation. Il fallait conserver l'héritage et l'histoire de l'hôtel, son emplacement unique, mais aussi transformer un hôtel qui a évolué dans le XXIe siècle, qui a un design assez contemporain.
Ici, nous ne parlons pas de moderne, mais de contemporain. Moderne répond à un concept qui peut vite s'effacer ou être désuet. Contemporain correspond à un hôtel qui vit avec son temps et c'est ce que nous tâchons de réaliser.
Dans les années récentes, nous avons inauguré de nouveaux restaurants, comme Nonos et Comestibles par Paul Pairet, ainsi que la Butterfly Pâtisserie.
Notre approche du service est également contemporaine, avec une équipe de majordomes connectés en permanence sur WhatsApp, pour communiquer avec les clients.
Notre loge de concierges Clés d'Or est très jeune, chacun est spécialisé dans un domaine, allant du street art, à la musique, du hip-hop à l’art moderne… Et cela nous permet d’être en corrélation avec notre clientèle.
Nos équipes ont envie de se lever le matin pour venir travailler dans un monde d’ambition. L’innovation est l’une de nos valeurs, nous parlons souvent de cette envie de ne pas en avoir peur.
L’Hôtel de Crillon a une forte histoire avec la gastronomie. Comment continuer là aussi à innover avec la restauration dans une ville multi-étoilée comme Paris ?
Après le Covid, nous avons pris un tournant dans l’innovation, avec notre restaurant l’Écrin, qui se positionne comme un concept de dîner où l’on choisit la boisson, vin ou sans alcool, en premier, et le menu est créé autour de ce choix, conjuguant les savoir-faire de notre chef sommelier Xavier Thuizat et de notre chef exécutif Boris Campanella. Nous sommes le seul palace à avoir adopté ce concept, qui surprend autant qu’il plaît.
Il y a trois ans, aussi, nous avons voulu travailler avec l’excellent Paul Pairet qui est un chef aux idées très novatrices. Chez Nonos, chaque plat, en apparence simple, se distingue par une exécution exceptionnelle, reflet du savoir-faire et de la créativité du chef. La Butterfly Pâtisserie nous permet aussi d’avoir un point de vente accessible depuis la rue Boissy d’Anglas, ce que peu de palaces offrent. C’est une manière d’attirer cette clientèle parisienne, les personnes qui travaillent ou qui vivent à proximité de l’hôtel, et d’offrir une partie de l’Hôtel de Crillon à emporter.
Toujours dans cette volonté d’accessibilité, le bar Les Ambassadeurs se situe dès l’entrée de l’hôtel : quelques pas suffisent pour y accéder. C’est un lieu vivant, porté par une programmation musicale chaque soir, à la fois informel et raffiné, qui s’impose comme l’un des espaces les plus fréquentés de l’établissement.
À travers notre offre de restauration, notre objectif est d’ouvrir la porte aux Parisiens, et aux non-résidents de l’hôtel. Nous souhaitons que les clients qui séjournent à l’Hôtel de Crillon se disent qu’ils ont choisi le bon établissement, car c’est un lieu prisé par les locaux.
Votre philosophie concernant la restauration est donc plus orientée sur la création de concepts que d’aller chercher les étoiles ?
L’un amène souvent l’autre. Si l’on fait du très bon travail, avec constance, nos restaurants seront reconnus par différents guides, comme le guide Michelin. Mais ce n’est pas l’objectif principal, hormis pour le restaurant gastronomique, qui a une étoile depuis 2018. Nous aimerions évidemment l'élever, pour décrocher une deuxième et pourquoi pas, un jour, une troisième.
Aujourd’hui notre ambition est de pouvoir accueillir des clients, qu’ils passent un moment mémorable et souhaitent revenir. L’idée est d’avoir un restaurant où l’on peut venir plusieurs fois par semaine, comme Nonos ou la Butterfly Pâtisserie.
Quelles sont les grandes dates de l’Hôtel de Crillon, dans les mois ou les années à venir ?
Début avril, nous avons obtenu le renouvellement de notre distinction Palace, que nous avions détenions depuis 2018, quelques mois après notre réouverture. Nous sommes très fiers de cela, c’est un dossier qui représente un travail considérable pour nos équipes.
À l'avenir, j'aimerais continuer à positionner le bar Les Ambassadeurs parmi les meilleurs bars du monde. Il est un pilier central de notre offre. Nous souhaitons également continuer à améliorer les moments que vivent nos clients grâce à l’hôtel, à travers la découverte des expériences parisiennes. Pourquoi les voyageurs viennent-ils à Paris ? Nous devons anticiper ce qui motive leur visite, et ainsi initier de nouvelles expériences, avec des designers, des artistes, des chefs, notre sommelier, ou le bar... voire proposer à nos clients de l'étranger une autre manière de découvrir le lieu, la ville, la France.
Cette réflexion est menée avec nos concierges, nos majordomes et l’équipe marketing. Ensemble, nous cherchons comment enrichir la découverte de l’expérience parisienne pour chaque client. À l’Hôtel de Crillon, comme dans le groupe Rosewood, nous parlons du concept de « Sense of place », ce qui passe par exemple par notre emplacement géographique, place de la Concorde, plus grande et plus ancienne place parisienne. Nous avons une responsabilité et une chance d’avoir ce poids de l’histoire allant de pair avec l’hôtel. Il faut, par des expériences, rétribuer cet héritage. C’est le cas avec, par exemple, nos Suites Signatures Marie-Antoinette ou duc de Crillon.
Y a-t-il des rencontres qui ont marqué votre parcours et influencé votre vision du métier ?
Il est difficile de citer des noms plus que d’autres, dans une carrière. Quand j’étais plus jeune, une personne qui travaillait dans l’hôtellerie parisienne à la fin des années 90, m’a conseillé de rejoindre l’EHL, ce qui m’a conforté dans ce choix décisif pour la suite.
Par la suite, trois directeurs généraux de Ritz Carlton et Bulgari m'ont guidé dans ma carrière, sans volontairement endosser ce rôle de « mentor ». Ils ont été des personnes que j'ai pu appeler pour un conseil à des moments clés de prise de décision. Ce sont des personnes qui m’ont encouragé à agir, m’ont poussé à tenter des choses, à sortir de ma zone de confort, à accepter des postes qui ne correspondaient pas exactement à mes rêves. Parfois aussi, elles m’ont tempéré, m’invitant à ne pas me précipiter, à faire preuve de patience, en me rappelant que le bon poste viendrait au bon moment, au bon endroit.
Encore aujourd’hui, chez Rosewood, j'ai quelques personnes avec qui je suis en contact très régulier, qui m'apprennent beaucoup, et qui commencent à devenir des mentors.
Êtes-vous, vous-même, un mentor pour vos équipes ?
Je le souhaite, tout en gardant beaucoup d’humilité. J’espère que mon management influence certains de mes collaborateurs et leur donne envie d’effectuer mon travail, avec ces valeurs. De mon côté, si je peux les aider ou les guider, je serais ravi de le faire. J’accueille de nombreux collaborateurs qui évoquent des étudiants, stagiaires, jeunes qui s'interrogent, et ils me demandent des conseils, ce que je leur prodigue avec plaisir. Ce n'est pas nécessairement le bon ou l’unique conseil à donner, mais je tâche d’aider le plus souvent possible.
Quels sont justement les conseils que vous donneriez à un jeune qui se lance dans l'hôtellerie de luxe ?
Le principal conseil que je donnerais serait d'avoir une vision et une feuille de route, de savoir où ils veulent aller. À 18 ans, je voulais déjà devenir directeur général d’un des plus beaux hôtels du monde. Tout le monde n’a pas cette vision dès le départ, mais elle peut se construire peu à peu. À mes yeux, c’est l’une des clés pour avancer.
Ensuite, comment continuer dans cette voie ? Je parlais plus haut de patience. Il ne faut pas se précipiter. Chaque chose arrive au bon moment. En revanche, il faut être flexible, curieux. Il faut voyager, à mon avis. C’est un métier où l’on accueille des personnes venues des quatre coins du monde ; il est donc essentiel d’aller voir ce qui se passe ailleurs. Il faut avoir envie d’apprendre, de continuer à lire, à se documenter. C’est peut-être quelque chose que je n’ai pas assez fait moi-même au début de ma carrière : en apprendre davantage sur les groupes et les hôtels.
Je pense que c’est également important de garder une certaine humilité. L’hôtellerie de luxe est un secteur où l’on s'occupe de gens passionnants, il faut avoir la tête sur les épaules.
Mon dernier conseil serait de trouver un ou plusieurs mentors. Ils ne se trouvent pas en soulevant des pierres dans un jardin, il faut se créer des expériences, en étant curieux, en voyageant, en se déplaçant, en rencontrant des personnes et trouver celle qui vous donne le bon conseil. Un mentor n’est pas nécessairement présent à chaque instant, mais il sait être là au bon moment pour vous guider, en vous aidant à faire les bons choix, et à éviter les erreurs.
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