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INTERVIEW - TIMOTHY M. KELLY, EXECUTIVE VICE PRESIDENT AND MANAGING DIRECTOR ATLANTIS THE PALM & ROYAL ATLANTIS A PROPOS DE LA POLITIQUE MANAGÉRIALE SOLIDE, CLEF DU SUCCÈS D'ATLANTIS DUBAÏ (Émirats arabes unis)

Le resort d’Atlantis Dubaï est à nouveau auréolé d’un prix qui récompense sa politique de ressources humaines engagée. Une politique qui implique toutes les équipes, du top management aux collaborateurs sur le terrain.

INTERVIEW - TIMOTHY M. KELLY, EXECUTIVE VICE PRESIDENT AND MANAGING DIRECTOR ATLANTIS THE PALM & ROYAL ATLANTIS A PROPOS DE LA POLITIQUE MANAGÉRIALE SOLIDE, CLEF DU SUCCÈS D'ATLANTIS DUBAÏ (Émirats arabes unis)

Le resort d’Atlantis Dubaï est à nouveau auréolé d’un prix qui récompense sa politique de ressources humaines engagée. Une politique qui implique toutes les équipes, du top management aux collaborateurs sur le terrain.

Catégorie : Moyen Orient - Émirats arabes unis - Carrières - Interviews et portraits - Recrutement, emploi, formation - Interviews
Interview réalisé par Vanessa Guerrier-Buisine le 29-03-2023


Le resort d’Atlantis Dubaï est de nouveau auréolé d’un prix qui récompense sa politique de ressources humaines engagée. À eux seuls, les hôtels The Palm et The Royal accueillent près de 6 000 collaborateurs. Un nombre vertigineux qui représente un véritable défi pour les managers et les équipes dirigeantes.

À quelques jours de l’ouverture officielle de l’Atlantis The Royal, le Journal des Palaces a interviewé Timothy M. Kelly*, Vice-président exécutif, et Directeur général Atlantis The Palm & The Royal, pour découvrir les raisons d’un tel succès.

Journal des Palaces : Vous avez une stratégie très engagée en faveur de vos employés et vous avez remporté le « Best employee engagement programme» aux CIPD Middle East People Awards 2022, pourriez-vous nous en dire quelques mots ?

Timothy M. Kelly : Notre vision à Atlantis, The Palm est de créer des expériences étonnantes et des souvenirs éternels pour tous ceux dont nous affectons la vie : nos hôtes, nos collègues, nos partenaires et nos communautés. Nous plaçons délibérément l'expérience émotionnelle de nos collègues au cœur de notre stratégie commerciale globale, ce qui se concrétise par notre approche de mobilisation des collaborateurs.

Celle-ci se concrétise par des comportements que nous aimerions que nos collaborateurs adoptent. Ces comportements sont la base de tout ce que nous faisons et sont ancrés dans ce que nous appelons les piliers du service. Ceux-ci sont les suivants
  • Chaleur : je salue toujours les autres chaleureusement et j'agis pour que chacun se sente le bienvenu. J'encourage un environnement de confiance où je soutiens les autres et célèbre les différences.
  • Attention : je recherche activement l'opinion des autres et je traite les autres comme ils souhaitent être traités. Je suis toujours authentique et je respecte les autres. Je montre que je me soucie de nos océans.
  • Connexion : J'anticipe et je comprends de manière proactive les besoins des autres et je me souviens de ce qui est important pour eux. J'agis, je souris et j'apporte de l'énergie positive et du plaisir dans tout ce que je fais.
  • Précision : Je cherche toujours à améliorer les choses et à agir pour que chaque détail compte. J'agis de manière professionnelle et organisée pour obtenir des résultats de qualité.
  • Autonomie : J'ai confiance en moi, j'assume constamment la responsabilité de mes actions et je vais au-delà de ce qui est attendu. Je fais preuve de fierté et garde l'esprit ouvert.
Nous sommes également attentifs aux commentaires des collègues par le biais d'une multitude de canaux de communication tels que les groupes de discussions, les comités de pairs et les réseaux sociaux en ligne. Cela nous permet de prendre le pouls et d'être à l'écoute. En outre, nous accordons une grande importance à la reconnaissance des collègues, à leur bien-être physique, mental, émotionnel et financier, ainsi qu'à l'apprentissage et à l’évolution.

Lors des 12 derniers mois, nous avons pu faire passer l'engagement de nos collègues de 4,29 à 4,48, ce qui place Atlantis Dubaï dans le 80ᵉ percentile de la base de données mondiale des entreprises de Gallup.

Pendant cette année, notre équipe RH a réagi de manière proactive aux objectifs et aux demandes de notre entreprise, alors que nous étions confrontés au défi d'attirer et de recruter pour Atlantis The Royal. Notre équipe a dû embaucher, intégrer et former 2 264 collègues en l'espace de neuf mois seulement ! Tout en veillant à ce que les 3 500 collègues travaillant pour Atlantis, the Palm restent impliqués et motivés.

Pour ne citer qu'une des nombreuses histoires de réussite, je vous parlerai de Dale, arrivé chez nous des années auparavant, sans aucune expérience ni formation. Il a commencé comme maître-nageur, est devenu chef d'équipe, puis manager. Aujourd'hui, il est directeur de la résidence des employés et gère 3 000 personnes ! Sa situation lui a permis de faire un beau mariage, d'avoir des enfants…

Journal des Palaces : Comment les managers s’approprient-ils votre engagement en faveur des employés ?

Timothy M. Kelly : Les responsabilités suivantes garantissent que les managers sont tenus responsables de la performance globale des membres de leur équipe :
  • Lire, analyser et discuter des résultats des enquêtes de satisfaction avec leurs équipes ;
  • Identifier les points forts et les possibilités d'amélioration de l'engagement ;
  • Définir les objectifs d'engagement de leur équipe ;
  • Mettre en œuvre des activités d'engagement ;
  • Avoir des discussions individuelles et collectives au sein de leurs équipes ;
  • Faire de l'engagement une conversation et un objectif permanents tout au long de l'année.
Nous tenons également les managers responsables de la manière suivante :
  • Faire de l'engagement un objectif d'entreprise de haut niveau : pour pouvoir offrir des expériences émotionnelles, il faut que les collègues soient toujours au meilleur de leur forme ; leur bien-être et leur engagement sont donc considérés comme une priorité de l'entreprise ;
  • Planification des actions : nos managers s'attachent désormais à prendre des mesures et à avoir des conversations continues avec leurs équipes, plutôt que de se concentrer uniquement sur les résultats des enquêtes ;
  • Fiches de poste : lorsqu'ils rejoignent l'organisation, les managers ont intégré les valeurs organisationnelles sur leur fiche de poste, ce qui garantit que l'engagement et les performances de leurs équipes constituent une priorité de haut niveau et une attente.
  • Résultats de l’enquête : grâce à notre partenariat avec Gallup, nous avons rendu les résultats de l'enquête encore plus faciles d'accès pour les managers via le système de rapports de Gallup. Les rapports peuvent être ventilés en fonction de données démographiques spécifiques et les managers peuvent facilement les visualiser et les comprendre, et donc être plus enclins à agir au regard des résultats.
Nous avons mis au point un programme "Legacy Leadership", conçu pour les nouveaux managers. Ce programme couvre l'évolution du rôle des managers, l'engagement des collaborateurs, la gestion des performances et le fait d'être un leader motivé. Le tout en les préparant à la réussite, en les rassemblant autour d'une même culture et en augmentant leur engagement et leur responsabilité vis-à-vis de leur propre équipe.

*Timothy M. Kelly a été élu en 2009, membre à vie par Les Clefs d'Or International, en reconnaissance de son travail et de son soutien aux services de conciergerie dans le monde entier. Il est également membre du conseil consultatif du Forbes Travel Guide et, à ce titre, il représente la région Asie-Pacifique dans la définition des normes de service pourles hôtels cinq étoiles.

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A propos de l'auteur

Journaliste experte de l’hôtellerie de luxe et inspirée par les femmes et les hommes qui l'incarnent, Vanessa aspire à valoriser et sublimer la beauté et l’élégance des palaces à travers ses écrits. “Dans un palace, la simplicité sert la quête de l’excellence” admire-t-elle.

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