TIM CORDON, COO MEA ET SEAP, RADISSON HOTEL GROUP : « CE QUE J'AIME DANS LES OPÉRATIONS, CE SONT LES GENS »
Alors que son rôle s'est récemment étendu à la région Asie du Sud-Est-Pacifique (SEAP), nous avons rencontré le directeur des opérations à l'occasion de l'Arabian Travel Market. |
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TIM CORDON, COO MEA ET SEAP, RADISSON HOTEL GROUP : « CE QUE J'AIME DANS LES OPÉRATIONS, CE SONT LES GENS »
Alors que son rôle s'est récemment étendu à la région Asie du Sud-Est-Pacifique (SEAP), nous avons rencontré le directeur des opérations à l'occasion de l'Arabian Travel Market. |
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Interview de Sonia Taourghi le 17-05-2024
 Tim Cordon, COO MOA et ASEP, Radisson Hotel Group, à l'Arabian Travel Market
Crédit photo © Sonia Taourghi / Journal des Palaces
Responsable de la direction des opérations hôtelières dans la plus grande région du groupe, avec plus de 220 hôtels actuellement en service ou en cours de développement, Tim fait partie de Radisson Hotel Group depuis 2003. Nommé directeur de l'exploitation pour la région MEA en 2022, il est, depuis janvier 2024, également responsable du revenu et de la croissance dans la région SEAP.
Tim Cordon partage sa vision de l'hôtellerie et dévoile les ambitions de sa région en pleine expansion, avec un focus sur l'Arabie Saoudite.Journal des Palaces : Comment êtes-vous arrivé dans l'hôtellerie ?Tim Cordon : J'étudiais l'ingénierie mécanique, j'écoutais des cours sur la masse... Mais en même temps, j'ai commencé à travailler dans un restaurant, puis dans un bar, et enfin dans un bar d'hôtel, et j'ai adoré ça ! Et j'aime toujours cela aujourd'hui. Il y a quelque chose qui m'a frappé dans le fait de diriger un hôtel et d'être dans des hôtels. J'avais l'impression d'être presque en famille, entouré de l'équipe de l'hôtel. C'est un environnement différent.
J'ai eu la chance de croiser la personne qui a fait la différence dans mon parcours. À la fin de mes études, un directeur général m'a dit que je pouvais devenir ingénieur mécanicien ou qu'il pouvait me donner un emploi, me former et que si je n'aimais pas cela au bout de six mois, il n'y aurait pas de rancune. J'ai adoré, et c'est tout. J'ai ensuite dirigé un hôtel, puis plusieurs, et me voilà ici aujourd'hui.
J'ai travaillé dans tous les services tout au long de ma carrière, mais mes racines ont toujours été dans les opérations. Ce que j'aime dans les opérations, ce sont les gens, ceux que vous servez, qui vous font vivre des expériences mémorables. J'en retire une énorme satisfaction. Et bien sûr, les personnes avec lesquelles vous travaillez. Les équipes environnantes deviennent d'excellents amis. Vous traversez des moments d'activité intense à l'hôtel, mais il y a aussi des moments de calme pour réfléchir, ce qui vous permet de tisser des liens solides si vous faites bien les choses. C'est une question de personnes.Quel est le secret pour diriger des opérations dans de nombreuses régions différentes, avec leur propre culture, leurs propres façons de faire et leurs propres besoins ?Il faut bien sûr faire preuve d'intelligence émotionnelle, mais en fin de compte, c'est une question de respect : respect des cultures, des différentes manières de travailler, où que l'on soit. En outre, ce que vous apportez à un pays en tant que Radisson ou toute autre grande entreprise internationale, c'est aussi une façon de faire les choses avec quelques normes ou reconnaissances évidentes. Au-delà de ces éléments généraux, ce dont vous avez fondamentalement besoin, c'est d'une expertise locale.
Les partenariats locaux que nous développons sont extrêmement importants pour nous permettre d'offrir des spécialités locales pertinentes. Pour les personnes comme moi, c'est ainsi que je travaille et que je fais les choses, et je suis d'accord pour dire qu'on ne peut pas tout prendre avec la même approche : on peut faire des affaires au Nigeria de la même manière qu'au Moyen-Orient, en Europe ou en Thaïlande. Il faut être suffisamment souple pour s'adapter à ces marchés. C'est un aspect essentiel de notre travail.Y a-t-il des marchés qui vous semblent un peu plus complexes que d'autres ?Qualifier une situation de complexe, c'est passer à côté de l'essentiel. On ne se rend pas dans un endroit doté d'une culture spécifique en pensant qu'il s'agit d'un défi. On va dans un endroit et on se demande : « Comment vais-je m'y adapter ? ».
Lorsque j'ai déménagé à Dubaï, j'ai été frustré pendant les premières semaines parce que je parlais anglais, mais j'avais l'impression que personne ne me comprenait. Je m'en suis plaint à ma femme, qui m'a sagement expliqué que je parlais à ma façon, la façon britannique rapide, et que je devais ralentir et me rappeler que tout l'argot n'était pas nécessairement compris. C'est donc moi qui devais m'adapter. Il était de ma responsabilité de me faire comprendre, et je me suis rendu compte que c'était tout à fait exact. Il faut s'adapter aux cultures locales.Qu'est-ce qui fait de Dubaï une plaque tournante idéale pour vos opérations ?Pourquoi pas ? Il y a de nombreuses raisons de venir à Dubaï. Au cours des huit ou dix dernières années, et plus encore depuis COVID, Dubaï s'est imposée comme une plaque tournante internationale : il est facile de s'y installer, même si le régime fiscal est de plus en plus onéreux, il reste relativement bon, et les talents sont là. Beaucoup de gens veulent vivre à Dubaï, ce qui signifie que vous pouvez attirer des personnes de qualité pour vous aider à gérer votre entreprise. En outre, la connectivité, non seulement à l'intérieur des Émirats, mais aussi au niveau mondial, est étonnante. En dirigeant le Moyen-Orient, l'Afrique et maintenant l'Asie du Sud-Est et du Pacifique (SEAP), j'ai des contacts directs avec tous nos directeurs, ce qui est fantastique.
En fin de compte, il n'y a pas de meilleur endroit pour soutenir les équipes qui vendent dans ces régions du monde...2024 devrait être une autre grande année, l'Arabie saoudite étant à l'avant-garde de l'expansion au Moyen-Orient. Qu'espérez-vous apporter à ce pays ? Pour quelle clientèle ?L'Arabie saoudite représente une énorme richesse d'opportunités et la plus grande population du CCG (Conseil de coopération du Golfe). Elle est fermée depuis les années 1950. De nombreux changements sont en cours : changement de comportement, changement culturel, changement d'investissement, changement d'infrastructure, et un énorme accent mis sur le tourisme. Il était donc évident d'y établir un bureau et d'essayer d'élargir notre portefeuille.
Nous sommes aujourd'hui le troisième ou le quatrième opérateur hôtelier du Royaume, avec une cinquantaine d'hôtels en exploitation ou en cours de développement, et nous voulons maintenir cette position. Je peux facilement nous voir passer à 80 ou 100 hôtels dans les cinq prochaines années. En raison de l'ampleur des dépenses et des ouvertures. Si vous prenez un pays comparable, il n'y a pas assez d'hôtels dans le Royaume. Il suffit de quelques événements à Riyad pour qu'ils soient pleins. Nous avons la chance d'avoir d'excellents partenaires qui soutiennent notre mission.Comment pensez-vous conserver l'authenticité avec une expansion aussi rapide ?Il s'agit effectivement d'une question à laquelle il faut réfléchir et il faut préserver l'authenticité. Nous avons deux moyens : d'abord les produits. Nous avons certaines normes de conception pour l'Arabie saoudite. L'architecture et les éléments de design y sont très spécifiques, et nous voulons les respecter. Ensuite, il y a les équipes. 40 % de nos collaborateurs sont locaux et offrent une expérience locale. Je suis fier que la moitié de ces talents locaux soient des femmes. La présence des femmes sur le lieu de travail en Arabie saoudite est relativement récente, et nous nous réjouissons vraiment de ce changement.Quelles compétences ou aptitudes recherchez-vous chez les talents que vous embauchez ?C'est toujours une question d'attitude. Cette capacité à dire « J'aime ça, c'est une passion. Je veux travailler dur, je veux aller de l'avant, je veux faire la différence dans l'entreprise ». Ce sont les personnes avec lesquelles j'aime le plus travailler, et c'est avec elles que nous essayons de remplir nos entreprises. En contrepartie, nous adoptons une approche très responsabilisante : vous donnez aux bonnes personnes, au bon endroit, le bon travail et les bons outils pour l'accomplir, et vous ne vous en mêlez pas. Et lorsque vous avez les personnes passionnées dont je parlais, cet environnement et cette approche fonctionnent vraiment.
Encore une fois, la bonne attitude, la bonne culture, est ce qui compte le plus. Tout le reste peut être enseigné, les outils, le système, mais il est beaucoup plus difficile d'inculquer une passion pour l'entreprise.
Notre marque est synonyme de cette passion. Vous pouvez avoir l'hôtel le plus luxueux du monde, mais s'il est rempli de gens qui ne s'en soucient pas, vous offrirez toujours une mauvaise expérience. Les personnes qui s'intéressent à vous, même dans un petit hôtel ou un hôtel plus ancien, s'occuperont de vous d'une manière dont vous vous souviendrez, et vous fourniront un service de qualité. C'est la marque d'une entreprise prospère. Nous nous efforçons toujours d'offrir des expériences exceptionnelles, grâce à des équipes exceptionnelles.Comment votre RSE a-t-elle évolué ces dernières années et quelles sont les initiatives qui vous tiennent particulièrement à cœur ?Nous avons des racines scandinaves et notre première politique environnementale a été rédigée à la fin des années 80. Nous nous comportons donc toujours de manière éthique et dans le respect de l'environnement. Nous avons des initiatives dans les hôtels concernant le recyclage, les bouteilles en verre, jusqu'à des investissements importants tels que la construction d'un bâtiment plus durable. En outre, nous nous sommes engagés à atteindre l'objectif « Net Zero » d'ici à 2050 et nous nous concentrons donc sur les hôtels verts, l'énergie verte et les opérations vertes.
Nous examinons l'infrastructure, les nouveaux refroidisseurs, les pompes à chaleur ou l'énergie solaire. Il s'agit de savoir comment nous introduisons l'énergie verte dans nos bâtiments. Du point de vue des opérations, nous formons les équipes et mettons en place des programmes de sensibilisation avec les communautés.
Nous sommes l'un des membres fondateurs de l'initiative « Hotel Sustainability Basics » avec le WTC. Cette initiative concerne environ 50 000 chambres dans le monde. Parmi les participants figurent Accor, NH et de nombreux autres acteurs majeurs. Nous nous sommes mis d'accord sur une norme minimale pour un hôtel, et nous savons que ce label a augmenté de 10 %.
En ce qui concerne les employés, nous agissons principalement au niveau local en demandant à nos équipes locales ce qui est important pour elles. Il existe une myriade d'initiatives différentes, qu'il s'agisse d'offrir des stages, de parrainer des activités scolaires locales ou de nettoyer les plages. Nous faisons beaucoup pour l'éducation en Égypte, par exemple, parce qu'il y a un besoin là-bas.Quel conseil donneriez-vous à un talent qui cherche à démarrer ou à développer sa carrière dans le secteur de l'hôtellerie et de la restauration ?Il n'y a pas d'échappatoire. Comme dans toute entreprise, il faut être prêt à travailler dur et à s'ouvrir. Il faut être prêt à travailler dans d'autres secteurs de l'hôtellerie, car si vous ne voyez pas les choses sous cet angle, vous passez à côté d'un grand nombre d'opportunités et de compétences. Entre le front, les opérations, les finances, les ressources humaines, les boissons et les boissons alcoolisées, etc. Il y a tant de métiers différents à découvrir.
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