INTERVIEW – RICHARD GINIOUX, DIRECTEUR GÉNÉRAL, FERRANDI PARIS : « FERRANDI EST LA SEULE ÉCOLE QUI PROPOSE EN FRANCE DES FORMATIONS DE CAP À MASTER »
Le directeur général de Ferrandi Paris ne manque pas de projets pour développer, en France comme à l’étranger, l’activité de l’école dont il vient de prendre la direction |
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INTERVIEW – RICHARD GINIOUX, DIRECTEUR GÉNÉRAL, FERRANDI PARIS : « FERRANDI EST LA SEULE ÉCOLE QUI PROPOSE EN FRANCE DES FORMATIONS DE CAP À MASTER »
Le directeur général de Ferrandi Paris ne manque pas de projets pour développer, en France comme à l’étranger, l’activité de l’école dont il vient de prendre la direction |
Catégorie : Europe - France - Carrières -
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Interview réalisé par Guillaume Chollier le 18-10-2022
Depuis 102 ans, Ferrandi Paris forme les étudiants en hôtellerie-restauration à l’excellence, au sein de son campus situé dans le sixième arrondissement de la capitale, à Saint-Gratien, mais également dans ses antennes régionales situées à Rennes, Dijon ou Bordeaux et à l’international, où l’école a noué de nombreux partenariats.
Au début du mois de mars, Richard Ginioux, nommé fin décembre 2021, a pris ses fonctions de directeur général de l’établissement. Homme d’hospitalité, cet hispanophone diplômé de Sciences-Po et de l’Essec, fils d’imprimeur, a vécu plusieurs vies dans l’hôtellerie : dans le secteur du luxe, à Londres et à Paris, il a ensuite dirigé son propre établissement, en Dordogne, avant de bifurquer vers l’enseignement, à l’École de Savignac.
Chez Ferrandi, les objectifs qu’il s’est fixé sont multiples : création d’espaces communs pour réunir les divers pôles d’étudiants, développement de l’école à l’international, de l’enseignement supérieur et de la recherche.
Pour le Journal des Palaces, Richard Ginioux développe les projets qu’il entend porter pour faire grandir encore davantage cette institution de la formation française et ainsi renforcer le prestige et l’excellence des enseignements qui y sont dispensés et qui sont profondément ancrés dans l’ADN de cette école centenaire.
Journal des Palaces : Vous avez été nommé récemment au sein de cet Institut. Quel a été votre parcours avant d'arriver chez Ferrandi ?
Richard Ginioux : On peut diviser mon parcours en trois étapes. La première étape, c'est d’avoir occupé un poste de cadre supérieur dans le luxe, en particulier dans les palaces. Je suis un ancien du Meurice et du Bristol. J'ai fait la partie restauration du Meurice. Ensuite, je suis parti chez Montcalm Hôtel qui est un boutique palace du groupe Nikko à Londres, sur la partie hébergement cette fois, avec un but de devenir general manager donc je faisais un peu toutes les parties.
Je suis ensuite revenu en France sur un poste commercial au sein du groupe Honotel, qui possédait alors une trentaine de d’hôtels quatre étoiles. Là, j'ai rencontré mon mentor Jean Arvis, le fondateur de ce groupe. Il m’a envoyé suivre le programme IMHI de l’ESSEC. À la sortie de ce programme, j’ai été recruté au Bristol comme directeur commercial.
Entre-temps, je me suis marié avec une chef de cabine sur des vols long courrier et nous avons eu notre première fille. Le rythme était assez intense et nous avons réfléchi ensemble sur l'importance de l'équilibre vie privée / vie professionnelle, déjà à l'époque. Nous laissions trop souvent à notre goût notre fille chez les nounous. Comme mon épouse voulait continuer à voler, j’ai quitté mon poste pour me lancer dans l’entrepreneuriat. C’est le début de la deuxième étape de mon parcours, en tant que propriétaire exploitant.
Comment cela s’est-il passé ?
Nous avons racheté un manoir que nous avons développé sur 10 ans. Nous avons d'abord fait des chambres d’hôtes puis, comme il y avait des dépendances, nous avons créé un village de gîtes. Nous avons d’ailleurs fait partie des premières chambres d’hôtes à intégrer en test le guide Michelin. C'était une très belle aventure : nous étions agréés par la Fédération équestre. Nous avions des chevaux, des moutons, une basse-cour, un potager… Nous étions en avance finalement.
Et tous les ans, je recevais un courrier pour verser la taxe d'apprentissage à l'école de Savignac. La troisième année, je me suis lancé en me disant que je pourrais y donner des cours. J’y ai donc enseigné le web marketing et le marketing stratégique qui était ma spécialité. Très vite après mon arrivée, il y a eu un changement de direction et le directeur de l'époque cherchait un directeur du MBA et un directeur adjoint. Je lui ai proposé d’occuper ce poste en parallèle de mon affaire. Deux ans plus tard, ce directeur est parti et j’ai alors pris sa place. Je suis resté 15 ans à la direction de l'école avec beaucoup de développement, notamment sur l'international, les formations supérieures, la formation continue...
Ces dernières années j’ai eu une série de propositions, mais jamais celles que je voulais. Je n'avais pas du tout l'intention de revenir à Paris. Je voulais plutôt aller à l'étranger ou dans une autre ville française. Mi-juillet 2021, j'ai été approché par un chasseur de têtes et la proposition de Ferrandi s’est présentée : c'est la Rolls ! J’ai officiellement débuté en mars 2022, mais j’ai l’impression d’être ici depuis cinq ans.
Vous vous plaisez ici ?
C’est passionnant ! Il y a une très belle équipe, avec beaucoup de compétences, une grande équipe. Mon rôle est d’impulser des projets, des partenariats et du développement. Ici, nous pouvons avoir des idées même un peu folles, il y a des équipes derrière pour les mettre en œuvre. Je ressens une culture positive et beaucoup de bienveillance. C'est vraiment un bonheur.
Comment se distingue Ferrandi des autres écoles ?
Les projets sont magnifiques : Ferrandi est la seule école qui propose en France des formations de CAP à Master. C'est extraordinaire ce mélange de population, 1.500 alternants, du temps plein, des formations internationales, des projets à Dubaï, en Côte d'Ivoire, en Corée, au Vietnam... C'est très intéressant. Cette diversité de projets offre en outre un réseau qui est incroyable.
Le 28, notre restaurant gastronomique du VIe arrondissement, est aussi un lieu particulier de rencontres. Beaucoup d’affaires se font, beaucoup de choses se passent puisque ambassadeurs et ministres s’y croisent.
Cette école est aussi un endroit qui est mobilisé par des acteurs externes pour organiser des trophées, des journées, des démonstrations... Il y a pratiquement tous les deux ou trois jours un trophée ou un concours qui se déroule ici. Le rythme de travail est très soutenu et intense, mais pour quelqu'un de dynamique et un peu hyperactif comme moi, c'est très agréable.
Est-ce que certaines missions spécifiques vous ont été assignées lorsque vous avez pris votre poste ?
Ferrandi est une école en mutation. Ma mission principale est d’accompagner cette mutation au niveau culture et organisation, ainsi que sur la partie choix stratégiques, donc sur le positionnement, notamment académique de l'école. Je suis aussi chargé de conduire une mutation d’un modèle économique et financier.
Ferrandi a été pendant longtemps, et est d'ailleurs toujours largement, perçue comme une école culinaire, plutôt technique, alors qu’aujourd'hui, le chiffre d'affaires de Ferrandi, sur la formation initiale, est réparti équitablement entre le supérieur et l'apprentissage. On a un Bachelor qui a pratiquement 500 étudiants sur les trois années, on a un master aussi avec 70 étudiants… et cela continue de se développer.
Ce repositionnement de l’école est extrêmement important. J'ai créé d'ailleurs des marques filiales, que nous venons d’officialiser : Ferrandi Paris Hospitality Management, Ferrandi Paris Arts culinaire et gastronomie, Ferrandi éducation consulting qui accompagne des projets de création d'écoles à l'étranger, Ferrandi événements qui crée des événements dans les murs et hors des murs et enfin, Ferrandi formation continue et conseils.
Désormais, l’idée est d'avoir des canaux de communication, de distribution qui sont distincts. De même, concernant les alumnis, nous allons créer deux réseaux distincts : un plutôt management, un autre plutôt culinaire, pâtisserie, même si ces gens-là seront réunis en plusieurs occasions.
Donc, la première mutation consiste à faire intégrer que l'école évolue aujourd'hui autant dans la sphère des formations culinaires que dans le management.
Quelle sera la deuxième mutation ?
Elle concerne le passage au statut d’Etablissement d’Enseignement Supérieur Consulaire (EESC). Vous connaissez la problématique des chambres de commerce relative au désengagement de l'État. Elles n’ont plus les fonds pour subventionner leurs écoles et leur demandent donc de revenir à une logique commerciale. C'est une révolution culturelle, en termes d'organisation, de management et de stratégie. Comment doit-on se positionner, quelles activités doit-on favoriser pour arriver à un équilibre financier ? Le tout, en sachant que nous ne sommes pas une école lucrative, nous sommes une EESC, donc nous ne distribuons pas de dividendes.
L’idée est de conserver un apprentissage de masse afin de garder ce côté inclusif et cet ascenseur social et d'avoir des formations excédentaires afin d’équilibrer celles qui sont déficitaires. Et puis, au-delà de l'équilibre, il y a le développement parce que cette école a 102 ans et il faut la pérenniser. Pour cela, nous avons besoin de marges bénéficiaires pour le développement international ou pour le développement numérique. Je suis donc chargé de gérer cet équilibre.
Allez-vous ouvrir de nouveaux campus en France ?
Nous avons actuellement cinq campus. Je suis en train de piloter l'ouverture de deux autres campus, dans le nord-est et le sud-est de la France. Nous en sommes au début de ce projet.
Et sur les cinq campus existants, nous avons maintenant un bachelor qui a des spécialisations en troisième année et on offre des parcours inter-campus. Cela signifie par exemple qu’en dernière année, les étudiants pourront aller sur la partie SPA Thalasso à Rennes ou alors sur du Wine & Tourism Management sur Dijon et Bordeaux, il y aura le luxe à Paris. Nous allons aussi mettre en place des spécialisations exclusives par campus et d’autres qui seront dispensées dans plusieurs campus.
Nous allons également ouvrir un nouveau master en deux ans qui proposera différents rythmes d'apprentissage : cours du soir, le week-end, la journée afin de s’ouvrir à plusieurs types de public.
Y compris à des gens qui sont déjà en activité et qui souhaitent se perfectionner ?
Exactement, c'est l'idée. Et c'est aussi d'avoir une passerelle en Master 2, afin que des gens qui n'ont pas fait leur Master 1 chez nous puissent nous rejoindre en Master 2.
Nous allons également développer toute la partie recherche, parce que nous disposons d’une pépinière qui s'appelle Ferrandi Entrepreneurs, qui avait très bien démarré mais qui a pâti du Covid. Elle est par conséquent un peu en sommeil.
Quels sont vos projets à l’international ?
Nous avons notre projet Al-ʿUla, en Arabie Saoudite, avec qui nous avons noué un partenariat pour former de jeunes chefs dans cette région. Un premier groupe a déjà été formé et une douzaine de première année va venir effectuer sa deuxième année ici, à Paris. C’est donc un projet sympa et ambitieux. C’est toute une logistique, car certains de ces hommes et femmes ont une famille, des enfants, que nous faisons également venir à Paris. Nous travaillons également sur la création de l’école là-bas, à Al-ʿUla.
Nous avons signé avec le fonds souverain de Dubaï afin d’exporter nos bachelors dans l’Émirat. Nous avons également signé avec une école au Vietnam : le centre franco-vietnamien des métiers de la gestion. L’idée est de pouvoir y envoyer nos bachelors et nos masters. Nous allons également y créer des formations sur mesure pour les Vietnamiens.
Nous disposons également de projets en Corée du Sud et au Mexique… Nous sommes sur une très grosse dynamique internationale. J’ai d’ailleurs renforcé les équipes internationales pour créer un pôle dédié.
Vous nourrissez de grosses ambitions en termes de développement ?
En effet, puisque nous poursuivons le développement de la formation continue avec la partie management. Jusqu’à présent, nous faisons de la formation en intra, mais plutôt sur les parties techniques. Nous sommes en train de créer à la fois un catalogue sur les formations en interne et tout un ensemble de modules que nous allons proposer sur du revenu management ou du leadership, donc en cohérence avec notre master et notre bachelor.
Et en matière de digital, nous allons signer un accord avec l’université de Tsinghua, en Chine. Nous avons créé avec eux un MSC en hospitality management comportant sept modules, qui met en avant notre capacité à créer des modules digitaux, que nous allons pouvoir développer dans les années à venir.
Allez-vous mettre quelque chose en place concernant les alumni de l'école ?
Nous pouvons nous appuyer sur un réseau d’environ 25.000 personnes, c’est colossal. Et certains d’entre eux ont eu une trajectoire exceptionnelle. On m’a, par exemple, parlé d'un alumni qui a pris le management d'un très bel hôtel à Dubaï. Nous avons maintenant des anciens de Ferrandi qui mènent de très belles carrières dans le management. Et je ne parle pas des grands chefs, comme Arnaud Donckele qui a eu 3 macarons au Michelin cette année ou Nina Métayer en pâtisserie… C’est pourquoi, nous devons vraiment tirer la quintessence de ce réseau qui est aujourd'hui insuffisamment exploité.
Ferrandi a-t-il vocation à susciter une émulation au sein d’un secteur qui ne suscite actuellement pas un engouement démesuré ?
Il est plus facile d’interpeler le public ou des instances gouvernementales lorsque l’on est réuni. Donc nous avons choisi de nous réunir avec trois autres écoles, l’École Supérieure de Tourisme Y Schools, Excelia Tourism Schools et l'Institut Paul Bocuse, et nous avons créé une association qui s'appelle Top French Hospitality and Tourism Schools, donc j’occupe la présidence.
Nous avons des actions, notamment à travers toute une collection de podcasts pour mettre faire découvrir les filières et les métiers. Je pense que nous avons aussi une influence vis-à-vis des acteurs privés, c'est à dire des hôteliers et des restaurateurs dans le sens où, aujourd'hui, on comprend bien que la motivation de la génération qui arrive sur le marché, elle n'est pas que pécuniaire : le sens qui est donné à leur mission occupe une place croissante chez ces jeunes. C'est une génération qui a besoin de comprendre, ce qui nécessite une clarté du management. Aussi, les valeurs d'une entreprise deviennent extrêmement importantes. L'équilibre entre temps professionnel et temps libre est hyper important à leurs yeux et bien sûr, il ne faut pas leur parler de coupure.
Il y a désormais une perception différente des études ?
Absolument. Lorsque l’on demande notamment aux post bac quelles sont les motivations et sur quels critères se fait le choix d'une école et d'une formation, le cursus académique vient en quatrième position. C’est la vie étudiante qui occupe la première place. Puis arrive l'expérience internationale, puis l’employabilité. En master, ce classement évolue : l'employabilité remonte en première position, devant le cursus académique. La vie étudiante est rejetée en queue de peloton.
Nous, écoles, devons donc intégrer ces attentes des étudiants, ainsi que celles des professionnels, notamment en les accueillant dans nos Conseils. Et puis, dans l'autre sens, nous pouvons influencer au travers des associations comme Top French Hospitality and Tourism Schools en créant des débats. Par exemple, à l’issue d’un service, un jeune homme - et a fortiori une jeune femme - doit-il prendre le RER à 23 h pour regagner sa banlieue située à une heure du restaurant ou doit-on mettre en place un système de bus ? Ou comment gérer ou arrêter les coupures ?
La quête de sens est-elle le seul changement que vous avez noté chez ces nouvelles générations ?
Ils ont besoin en effet de trouver du sens dans leur action, mais ils ont aussi besoin de s’appuyer sur l'expérience des autres. C’est très générationnel. Par exemple, pour choisir un restaurant, les générations précédentes utilisent un guide. Elles font confiance à un expert. Ce n'est pas du tout le cas de la nouvelle génération se montre plus sceptique. Donc si nous ne travaillons pas main dans la main avec les professionnels et que ces derniers ne confirment pas ce que nous enseignons, et réciproquement d’ailleurs, les étudiants ne nous accordent pas de légitimité.
Nous avons beau être diplômés, professeurs ou directeurs de l'école, c'est la même chose : si nos propos ne sont pas corroborés par quelqu'un du milieu des professionnels, les étudiants ne vont pas adhérer à un cours et vont le remettre en cause. Cela nous oblige à être beaucoup plus en phase avec le secteur et le secteur avec nous. Je trouve cela hyper positif.
Quels sont les rapports de Ferrandi Paris avec les recruteurs ?
Les rapports avec le monde professionnel constitue l'un des piliers de Ferrandi Paris. L'employabilité est une question essentielle et la synergie avec les partenaires, notamment professionnels, est primordiale et passe par la création de partenariats. Nous sommes est en train de revoir un modèle de partenariat que nous appelons à tiroirs, qui comporte une trentaine de propositions aux entreprises : participer ou animer une formation, être présent sur un forum, dans les jurys, au Conseil de perfectionnement, recevoir les étudiants aux établissements, etc.
L’objectif est de pérenniser le partenariat au-delà des changements de personnes, parce que c'est souvent ça qui remet en cause un partenariat. Ces partenariats constituent aussi une décision stratégique pour Ferrandi Paris. Chaque année, nous choisissons un segment différent. Cette année, c’est le luxe. L’année prochaine, ce sera peut-être les casinos ou la restauration collective, par exemple. Cette stratégie doit permettre de satisfaire tous les segments. Et puis, il ne faut pas négliger les 13% de la taxe d'apprentissage qui sont susceptibles de nous être versés par ces partenaires.
De combien de partenariats disposez-vous environ ?
Une cinquantaine s'agissant des grands comptes et environ 2.000 partenaires référencés. Nous pouvons avoir un restaurant gourmand ou un groupe qui compte des milliers de collaborateurs.
Ferrandi va jusqu'à former les maîtres de stage qui reçoivent nos étudiants. Je n’ai jamais vu cela ailleurs et je trouve ça extraordinaire. Du coup, il y a peu de déception. Chez Ferrandi, cela n’arrive en principe pas, parce que la partie technique, y compris dans les bachelors est beaucoup plus importante grâce à notre centre d'application, notre restaurant d'application et une pièce de dégustation de vins, etc. Nous disposons donc d’un ADN métier plus important. Même en master, les étudiants feront quelques séances en cuisine et en salle.
De même, les déceptions que les étudiants pourraient vivre chez nos partenaires référencés sont rarissimes et nous restons vigilants.
Ce sont donc de bons partenariats !
Absolument. Après, la marque Ferrandi est magique. Sur nos 1.500 apprentis qui ont débuté leur année en septembre, 90% avaient déjà signé un contrat d’apprentissage en juillet. De ce fait, les entreprises qui nous approchent en septembre sont souvent déçues car seulement 10 %de nos étudiants sont encore à la recherche d’une entreprise. Notre problème est que nous n’arrivons pas à répondre à la demande. D'où nos projets de développement sur les campus.
Quel conseil donneriez-vous à un jeune qui veut faire carrière dans le secteur ?
Je l’incite à suivre ses envies, à garder confiance. Je pense notamment à ceux qui sont issus de familles aisées avec des modèles de réussite sociale, dont les parents sont inquiets et qui déconseillent certaines voies à leurs enfants. Or, je suis convaincu que l’on ne réussit pas si on ne fait quelque chose que l'on n’aime pas.
Je pense qu’il y a ceux qui ont une passion et elle émerge souvent tôt, et ceux qui ne savent pas, et il faut alors laisser à ces jeunes le temps d'errer. Le conseil que je leur donne, c’est donnez-vous le temps de trouver, de vous tromper et puis mettez le paquet quand vous avez trouvé. Écoutez vos parents, mais également vos envies !
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