INTERVIEW - XAVIER GRET, DIRECTEUR GÉNÉRAL, CQRHT : « NOUS SOMMES LE TINDER DE L'INDUSTRIE TOURISTIQUE » (Canada)
A la tête du CQRHT depuis 2021, Xavier Gret redouble d’imagination et multiplie les initiatives avec ses équipes et en lien avec tous les acteurs de l’industrie de l’hôtellerie et du tourisme pour lutter contre la pénurie de main d’œuvre. |
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INTERVIEW - XAVIER GRET, DIRECTEUR GÉNÉRAL, CQRHT : « NOUS SOMMES LE TINDER DE L'INDUSTRIE TOURISTIQUE » (Canada)
A la tête du CQRHT depuis 2021, Xavier Gret redouble d’imagination et multiplie les initiatives avec ses équipes et en lien avec tous les acteurs de l’industrie de l’hôtellerie et du tourisme pour lutter contre la pénurie de main d’œuvre. |
Catégorie : Amérique du Nord et Antilles - Canada - Carrières -
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Recrutement, emploi, formation - Interviews
Interview réalisé par Christopher Buet le 01-02-2023
Une crise sans fin. Voilà la situation dans laquelle se trouve le Québec dont le marché de l’emploi ne cesse de se dégrader. Si la pandémie de Covid-19 y a participé, elle n’en est en rien la responsable, tout juste l’accélérateur d’un mal plus profond affectant la structure même de la population québécoise.
En décembre dernier, l'Institut de la statistique du Québec (ISQ) a révélé que la proportion de personnes de 65 ans et plus (20,8 %) est plus importante que celle des 20 ans et moins (20,6 %). Une situation appelée à perdurer puisque d’ici 2066, la part des 65 ans et plus culminera à 27 %, dans une population atteignant les 10 millions d'individus. Pour ne rien arranger, le Québec est la région du Canada au plus faible taux d’emploi des seniors et traverse une importante crise des vocations. En conséquence, le marché de l’emploi essentiellement entretenu par l’immigration. Ainsi, selon Statistique Canada, 44 % des entreprises estiment que la pénurie de main d’œuvre est un obstacle. Une pénurie alimentée par le contexte économique, sanitaire et également un vieillissement conséquent.
Si tous les secteurs de l’économie sont touchés, celui de l’hôtellerie et du tourisme souffre particulièrement et cherche des solutions pour combler les trous dans ses effectifs erratiques. Nommé en septembre 2021 à la tête du Conseil Québécois des Ressources Humaines en Tourisme (CQRHT), après 11 ans, dont cinq comme PDG à l’Association Hôtellerie du Québec (AHQ), un organisme représentant à la fois employés et employeurs de l’industrie, Xavier Gret coordonne ses équipes afin de lutter contre la pénurie. Ce Français, qui a fêté ses 25 ans d’expatriation ce 2 février, expose au Journal des Palaces son rôle dans cette crise et les actions qu’il met en place pour tenter de l’amortir du mieux possible en attendant des jours meilleurs. Lucide, il se veut néanmoins résolument optimiste et fourmille d’idées.
Journal des Palaces : Vous avez pris la tête du CQRHT en septembre dernier 2021. Comment s’est passé votre prise de fonction ?
Xavier Gret : Cela s’est passé très facilement. Pour ma part, c’était une évolution logique. Je connaissais déjà les dossiers et les enjeux, car je suis très impliqué dans l’industrie touristique. Il a juste fallu réaménager l’entité à la sauce Xavier Gret. Maintenant, nous sommes en croissance. En un an, nous sommes passés de six personnes à 14 et ce n’est pas fini, car il nous faut répondre aux besoins des employeurs et des employés.
En quoi consiste la « sauce Xavier Gret » ?
C’est de l’énergie, faire beaucoup de développement afin de répondre aux besoins concrets et opérationnels du milieu. C’est pour ça que nous mettons beaucoup de choses en place afin de mitiger l’impact de la pénurie de main d’œuvre, que nous ne pouvons pas contrer.
En quoi vos expériences passées, dont les onze dernières années à l’Association Hôtellerie du Québec (AHQ), vous ont préparé à ce qui vous attend ?
En étant à l’AHQ, je travaillais déjà sur la main d’œuvre. Nous cherchions ainsi déjà des solutions, parce que la pénurie de main d’œuvre existait avant la pandémie. Nous travaillions à des missions de recrutement à l’étranger, par exemple. Mon expérience à l’AHQ, et en tant qu’ancien opérationnel, m’a permis de bien comprendre les enjeux et la réalité que peuvent vivre nos employés et les entrepreneurs. Issu du terrain, je sais de quoi je parle concernant la main d’œuvre. J’étais aussi bien préparé, car j’avais un excellent réseau au gouvernement et dans l’industrie touristique dans son ensemble. Je connaissais tous les acteurs et ça m’aide beaucoup, non seulement lorsque je parle emploi avec eux, mais encore pour créer une unité face à cet enjeu.
Quels projets concrets avez-vous déjà mis en place ?
Pour notre premier projet, nous avons envoyé les collaborateurs de l’hivernal dans l’estival et inversement. Nous avions identifié dix entreprises dans lesquelles il manquait 86 employés. Nous avons réussi à en combler 26 avec ce mode-là. En décembre, nous avons lancé une plateforme de partage de personnel. La première de ce type sur internet. Nous sommes le Tinder de l’industrie touristique. Cela permet d’avoir une plateforme où l’employeur peut dire à un employé : « Je te fais travailler trois jours dans mon restaurant, mais j’ai un accord avec X ou Y en lien avec l’industrie touristique qui va te permettre de compléter tes heures si tu souhaites et avoir un cinq jours par semaine. »
Où en est la situation de l’emploi au Québec ?
Le taux de chômage est à 4,1 %, bien en dessous du plein emploi, fixé à 5 %. Nous avons une population vieillissante, la deuxième plus vieille après le Japon. Un Québécois sur quatre, d’ici cinq ans, aura plus de 65 ans. Notre réalité, par rapport à la France, est toute autre, car ce n’est pas seulement un problème de valorisation de nos métiers, mais un problème structurel. Nous en avons jusqu’à 2035 avant que la courbe de natalité reprenne et que de nouvelles personnes arrivent sur le marché du travail.
Comment expliquez-vous que cette pénurie n’ait pas été mieux anticipée ?
Je pense que tant qu’on ne frappe pas le mur, on ne se rend pas compte. Au moment où la pénurie s’intensifiait en 2019, la pandémie est arrivée et a accéléré le processus.
Quelles solutions avez-vous ?
Au Québec, nous misons beaucoup sur la main d’œuvre étrangère. En décembre 2022, le CQRHT était de la mission France-Québec pour recruter les Français qui veulent partir. Nous avons aussi mis en place des comités « industrie touristique » pour les personnes plus éloignées du marché du travail : les personnes en situation de handicap, les personnes des premières nations ou les autochtones, les retraités, les judiciarisés… L’idée est d’aller chercher dans ces bassins de population de la main d’œuvre, car, au Québec, présentement, il n’y en a plus. Par exemple, un « judiciarisé » peut très bien être formé dans le milieu carcéral en cuisine ou en entretien ménager et, à sa sortie, s'intégrer dans nos établissements.
Comment vous y prenez-vous, par exemple, pour attirer les retraités ?
Pour les retraités, nous travaillons vraiment à les séduire. Nous savons, au Canada, qu’ils aimeraient bien retourner au travail, mais 2-3 jours par semaine. Nous travaillons pour leur dire que notre industrie est un environnement propice et a besoin d’eux aussi bien pour le service à la clientèle, que la comptabilité, l’accueil dans les parcs nationaux ou comme moniteur de ski… Ce qui ressort de nos études, c’est que dans le tourisme, il y a un effet de camaraderie. Or, ce que recherchent nos retraités en retournant au travail, c’est le social. Nos retraités deviennent nos ambassadeurs, car nous les sentons très attachés à leurs régions et à leur environnement.
Pour séduire les différentes populations, nous sommes présents dans de nombreux salons. Nous sommes aussi proches des organismes « en employabilité » pour que les gens aient le réflexe tourisme. Nous remarquons que ces organismes n’y pensent pas, peut-être parce que le tourisme à mauvaise presse (travail le week-end, le soir, pas assez payé). Nous essayons de renverser la vapeur.
Qu’en est-il pour les handicapés ?
Au début, nous nous disions qu’ils étaient compliqués à intégrer. Pourtant, notre industrie et nos hôtels sont habitués à cette population, car ils les reçoivent comme client. Si nous sommes capables de les recevoir, nous pouvons les intégrer en tant qu’employés et former les employés à travailler avec eux. Nous avons des plans d’action pour ramener toutes ces populations au travail.
D’autres initiatives sont-elles en cours ?
Nous travaillons à une campagne de valorisation de la main d’œuvre touristique qui sera lancée en mars, sur des journées portes ouvertes, afin de faire venir le grand public dans les entreprises de l’industrie touristique, lui faire visiter les coulisses, voir comment fonctionnent les cuisines d’un hôtel…
Quel rôle jouez-vous exactement auprès des entreprises ?
Nous accompagnons les entrepreneurs avec des formations « positionnement employeur » pour définir comment aller chercher une certaine clientèle, quelle est la particularité de leur établissement pour ne pas copier le voisin et propager leurs valeurs. C’est important, car souvent, ces entrepreneurs veulent faire comme les autres, mais nous leur expliquons qu’ils ont leur propre identité et que c’est cette dernière qu’il faut vendre. Nous leur montrons aussi comment créer des campagnes TikTok pour séduire les plus jeunes. Nous essayons d’aller dans la nouveauté, avec une formation en réalité augmentée pour montrer aux jeunes que notre secteur d’activité est moderne. C’est pour cela que nous avons créé une plateforme, afin que les employés puissent évaluer les employeurs, comme sur TripAdvisor. Nous tentons de casser le modèle. Ce qu’il y a de plus important pour nous, c’est regarder l’organisation du travail et voir comment maximiser les tâches dans la numérisation et les fonctions.
Sentez-vous l’industrie touristique québécoise réceptive à ces changements et ces évolutions ?
Le secteur est réceptif, car il n’a pas le choix. Il est dos au mur. Les entrepreneurs sont prêts, mais il faut leur donner les moyens. L’enjeu est là. Il faut travailler avec les autorités pour décider d’allègements fiscaux favorisant les retours à l’emploi, par exemple. Il faut des incitations et les organisations doivent travailler pour les obtenir. Il est bien beau de dire que l'on veut faire de la numérisation, mais avec l’inflation, il est important que l’État supporte les entreprises, pendant que nous travaillons à des formations collant à la réalité opérationnelle. Les formations d’il y a 20 ans, sans actualisation sur les nouvelles méthodes de travail, ça ne marche plus. Nous devons avoir des personnes bien formées quand elles arrivent sur le marché du travail.
De leur côté, les employés sont aussi réceptifs. Nous les sentons plus entrepreneurs qu’avant. Évidemment, notre secteur d’activité n’est pas simple, mais arrêtons d’envoyer des messages négatifs, de nous auto-flageller en disant que nous n’arrivons pas à recruter, etc. Sans se mettre la tête dans le sac, il nous faut envoyer des messages positifs. Le secteur doit se prendre en main.
L’organisation du travail peut-elle évoluer dans le sens de plus de flexibilité ?
Après la pandémie, le monde a changé. Celui du travail aussi. Avant, il fallait un employé pour couvrir cinq jours, maintenant, il en faut peut-être trois. Nous avons le choix : soit nous faisons avec, soit nous nous battons contre des moulins à vent, comme des Don Quichotte. Sincèrement, l’idée est d’être plus flexible et agile. Surtout quand vous avez un retraité qui revient au travail. Si vous lui dites qu’il va travailler deux jours, mais comme vous avez des problèmes de personnel, vous le faites venir trois, quatre, voire cinq jours et que ça dure plusieurs semaines de suite, vous allez le démobiliser. Il faut tenir la promesse faite aux employés quand on les a embauchés.
Il nous faut travailler sur des nouveaux modèles et être attractifs. Quand je travaillais chez Marriott et je rentrais à cinq heures du matin. Ma femme n’était pas contente, mais quand je lui disais que j’allais pouvoir nous avoir une chambre au Marriott Marquis de New York à 65 dollars la nuit, au lieu de390 dollars, alors elle était ravie. L’idée est que l'on puisse offrir d’autres avantages et nous en avons plein.
On en revient à cette idée de modifier votre communication.
D’après une étude que nous avons faite auprès de 4.400 travailleurs de l’industrie touristique, la première chose qui ressort est l’esprit de camaraderie. Il faut en faire la promotion, montrer que c’est fun. Nous ne sommes pas assez proactifs. Allons chercher les gens où ils sont, les rejoindre sur leurs canaux. Soyons très ciblés dans ce que l'on fait. Nos communications doivent être plus pointues. Nous ne parlons pas à un jeune de 18 ans comme à un retraité de 60 ans, à une personne en situation de handicap et un judiciarisé. Nous ne pouvons plus faire des campagnes de valorisation at large qui ne parlent à personne. Il faut aussi régionaliser, car nous ne pouvons pas parler de la même façon à quelqu’un à Paris et à Chamonix.
Quel retour avez-vous de la part des pouvoirs publics ?
On a une excellente collaboration avec le gouvernement québécois et le ministère du Travail. Il est très sensible à ce que nous faisons et soutient beaucoup de nos actions. Cela dit, nous avons toujours du mal à montrer la valeur économique et sociale du secteur touristique. Par exemple, l’opinion ne sait pas que l’industrie représente 400 métiers. Un hôtel ou un restaurant dans un village, c’est un moteur économique.
Quels sont les axes de développement que vous voulez explorer en 2023 et pour l’avenir ?
Nous travaillons sur comment mieux retenir nos employés, sur l’organisation du travail pour être plus performant, des technologies de partage de personnel, des formations courtes auprès des employés et des entreprises. Nous voulons développer des outils concrets, continuer la valorisation auprès des autorités, des milieux scolaires pour leur faire découvrir ce qu’est le tourisme. Nous sommes en mode séduction.
Qu’est-ce que le luxe québécois ?
Le luxe au Québec, c’est la convivialité. Nous sommes un pays froid au cœur chaud. Le luxe est aussi dans l’expérience : la découverte comme le tourisme autochtone dans le Grand Nord, aller dans ces endroits encore préservés. Nous avons constaté que les gens veulent retrouver de l’authenticité, mais avec tous les services. Ils veulent être en pleine nature, mais avec le wifi. Nous essayons de jumeler cette expérience. Nous avons des écoles hôtelières incroyables comme l’ITHQ (Institut du Tourisme et de l’Hôtellerie au Québec), reconnue mondialement, et formant des leaders de l’industrie. Le luxe prend de plus en plus d’ampleur.
Que peut apporter le luxe à l’ensemble du secteur de l’hôtellerie et du tourisme au Québec ?
Ce qui est intéressant quand nous travaillons avec l’hôtellerie de luxe, c’est que ce sont les leaders de l’industrie. Cela permet de développer des projets pilotes, de toucher à de nouvelles technologies que nous pouvons répandre dans tout le secteur. Le luxe n’est pas qu’une infrastructure. Ces établissements doivent séduire les personnels qualifiés. Avec le manque de main d’œuvre, nous risquons de perdre ces qualifications. C’est pour cela que nous développons une formation « Client Plus », afin de délivrer les bases. Nous avons besoin de le faire, car nous allons chercher des jeunes de 14-16 ans.
Quelle place tient pour vous la dimension RSE dans la politique de développement du tourisme au Québec ?
Les employés demandent plus de transparence et l’une de leurs priorités, c’est le développement durable. On sent un intérêt des entreprises parce que les employés le demandent, mais il y a encore du travail à faire, car l’enjeu de la pénurie de main d’œuvre et le manque de moyens fait que c’est un peu mis de côté. Nous réalisons actuellement un diagnostic sur cette dimension pour les ressources humaines pour voir où en sont les entreprises, ce qu’elles peuvent mettre en place en interne et comment nous pourrions les accompagner, leur montrer leur intérêt au développement durable.
En termes de RSE, le Québec a peut-être une longueur d’avance sur la France avec une hiérarchie plus « plate » et un environnement plus fun où travailler. Nous sommes prêts à essayer des choses, à être innovants. Notre secteur d’activité est la meilleure école pour les étudiants.
Vous défendiez à l’AHQ le fait de voir l’industrie s’exprimer d’une même voix. Pourquoi ?
L’idée était d’être uni, fort. Avec le CQRHT, nous travaillons avec l’ensemble des acteurs, des associations touristiques sectorielles l’AHQ mais également Tourisme Autochtone, Événements Attractions Québec, avec les associations touristiques régionales (Tourisme Montréal, Tourisme au Québec…). Ensemble, nous avons changé, en septembre dernier, la gouvernance du CQRHT. Nous avions un conseil d’administration de 20 personnes, que nous avons réduit à 11. En outre, nous avons créé des commissions qui vont alimenter le CA sur les problématiques de main d’œuvre. Le milieu est uni et concerté sous l’égide de l’Alliance de l’industrie touristique du Québec. Cela permet d’avoir une cohésion et une cohérence du secteur. L’unité est notre force et les autres provinces du Canada jalousent notre modèle.
Comment voyez-vous l’avenir ?
En termes de main d’œuvre, cela ne peut pas être pire. Je ne dispose pas d'employés dans mes tiroirs. Nous ne faisons pas de la magie. La prochaine saison estivale sera difficile, mais nous le savons et nous pouvons anticiper, contrairement à la reprise après la pandémie qui nous avait surpris. De ce que nous observons, d’ici 10 ans, nous nous dirigeons vers une courbe plus positive. Nous avons passé un cap où les gens ont accepté et compris qu’il y avait une pénurie. Nous voyons des restaurants qui ferment les lundis et mardis, des horaires modifiés. Il y a une adaptation. Nous ne sommes plus en réaction. Surtout, nous voulons envoyer un message positif, car nous sommes l’industrie du bonheur. Nous ne travaillons pas à l’hôpital et les gens qui viennent nous visiter le font pour passer des bons moments.
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